An diesem Punkt setzt die Prinzipal-Agent-Theorie an. Mit dieser Theorie haben sich viele Wissenschaftler beschäftigt und sie weiterentwickelt. Im Jahr 2016 haben die Wissenschaftler Bengt Holmström und Oliver D. Hart den Wirtschaftsnobelpreis für ihre Arbeiten zu der Theorie erhalten (Schmidt 2016, S. 926). Es geht grundsätzlich um eine komplexe Form des Tausches zwischen zwei Akteuren. So überträgt der eine Akteur (Prinzipal) einem anderen Akteur (Agent) bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen zur Realisierung seiner Interessen. Der Prinzipal erhofft sich Vorteile aus der Zusammenarbeit. So geht er davon aus, dass der Agent eine spezialisierte Arbeitskraft hat und er über mehr Informationen verfügt. Diese soll er für die zu erfüllende Aufgabe nutzen. Daraus entsteht aber auch ein Risiko für den Prinzipal. So kann der Agent auch eigene Interessen verfolgen, die auch Nachteile für den Prinzipal mit sich bringen können. Je komplexer die Zusammenarbeit zwischen Prinzipal und Agent, desto höher wird das Risiko. Dieses kann sich noch dadurch verstärken, je weniger Informationen der Prinzipal über die Motive und Handlungsmöglichkeiten des Agenten hat und je weniger er sein faktisches Leistungsverhalten beurteilen kann. Mit der Theorie versucht man Lösungsansätze zu entwickeln, wie ein Prinzipal und ein Agent durch einen gemeinsamen Vertrag erfolgreich zusammenarbeiten können und dabei die Kosten dieser Zusammenarbeit möglichst minimiert werden (Ebers / Gotsch 2019, S. 195 f.). Wir hatten eben schon festgestellt, dass die beiden Unternehmen – einerseits der Prinzipal, andererseits der Agent – nur dann kooperieren werden, wenn ein Unternehmen Unterstützung zum Erreichen der eigenen Ziele benötigt. In diesem Fall würde beispielsweise der Prinzipal mit dem Agenten kooperieren, weil er Unterstützung benötigt. Die Zusammenarbeit ist komplex und es soll ein Vertrag ausgearbeitet werden. Prinzipal-Agent-Problematiken begegnen uns überall im Leben. Wir erleben sie immer dann, wenn wir Hilfe bei komplexen Themen benötigen. So möchten wir gern sinnvoll Energie einsparen, wissen aber nicht genau wie. Wir würden uns dann an eine/n Energieberater*in wenden. Diese Person wäre im Sinne der Theorie ein Agent. Wir brauchen dessen Hilfe, können aber schlecht beurteilen, ob gerade diese Person, die wir auswählen, uns wirklich fachlich unterstützen kann, wie wir es uns vorstellen. Andere Beispiele sind schnell gefunden. Wir wollen ein komplexes technisches Gerät kaufen und brauchen dabei Beratung. Wir sind krank und brauchen Hilfe durch Diagnosen und Behandlungsstrategien, um wieder gesund zu werden. Die Aufzählung ließe sich beliebig verlängern.

 

 

In diesem Lernmodul benötigen wir einen anderen Fahrradhersteller, der unterschiedliche Stärken und Schwächen hat, um durch eine Kooperation im Wettbewerb am Markt erfolgreich zu bestehen.

Die Frage, die sich nun aber stellt, ist, wie wir (Prinzipal) sicherstellen können, dass der Agent (der andere Fahrradhersteller) in unserem Sinne handelt. Es handelt sich also um ein Motivationsproblem, das der Prinzipal durch indirekte Verhaltenssteuerung lösen möchte. Diese Lösung soll durch die Gestaltung eines Vertrages umgesetzt werden. Diese einzelnen Aspekte werden wir uns jetzt weiter im Detail anschauen.

Eine der wesentlichen Annahmen der Prinzipal-Agent Theorie ist die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Prinzipal und Agent. Der Agent ist immer derjenige, der weiterführende Informationen hat als der Prinzipal. Dieser müsste, wenn es ihm überhaupt gelänge, einen hohen Aufwand betreiben, um an die Informationen zu gelangen. Informationen sind also nicht kostenlos zu erhalten (Coase 1937, S. 398 ff.). Dadurch, dass unterstellt wird, dass beide Akteure Nutzenmaximier sind, wird der Agent seinen Informationsvorsprung für seine Interessen nutzen (Holmström 1979, S. 75 ff.). Um sich vor den daraus resultierenden Risiken zu schützen, wendet der Prinzipal Kosten auf, die so genannten Agency Costs. Durch die Art der Vertragsgestaltung versucht der Prinzipal diese Kosten zu minimieren. Der Vertrag soll Fragen der Zusammenarbeit umfassend und ex ante klären, also bevor man mit der Zusammenarbeit startet. Das oben bereits angesprochene Motivationsproblem möchte der Prinzipal durch Anreiz- und Kontroll- und Informationsmechanismen lösen (Hart / Holmström 1987, S. 128 ff.). Es wird aber durch das theoretische Modell deutlich, dass bei dem Prinzipal immer ein Restrisiko verbleibt, er also trotz aller Bemühungen einen Schaden erleiden kann. (Kiener 1990, S. 116). Das Besondere ist, dass alle vertragliche Regelungen wirksam und gerichtlich kostenlos durchsetzbar sind Ebers, M / Gotsch 2019, S. 197 f.). Das erscheint ein wenig weltfremd, ist hier aber eine notwendige Bedingung, um Lösungen erarbeiten zu können. Dieses ergibt nur Sinn, wenn wir gleichzeitig sicherstellen können, dass sich beide Vertragsparteien an die vertraglichen Regelungen halten werden.

Fassen wir das, was wir gelernt haben noch einmal kurz zusammen. Der Agent besitzt mehr Informationen als der Prinzipal. So weiß nur der Agent, welches Wissen und welche Fähigkeiten er in die Zusammenarbeit einbringen kann und will. Der Agent kennt allein auch seine spezifischen Ziele. Er folgt die Maximierung seines eigenen Nutzens. Deshalb wird der Agent nur die Ziele des Prinzipals verfolgen, wenn es sich für ihn selbst lohnen wird. Dadurch können wir sofort sehen, dass der Prinzipal zwar den Agenten benötigt. Er sollte sich aber auch vor dem Agenten schützen. Der Prinzipal schützt sich, indem er ein Anreiz-, Kontroll- und Informationssystem schafft. Dieses löst Kosten für den Prinzipal aus, die er zu minimieren versucht. Es gibt für ihn aber keinen vollständigen Schutz (Howe S. 54 ff.).

Wie könnten Anreize für den Agenten sinnvoll gestaltet werden? Eine Möglichkeit wäre, dass der Agent erst bezahlt wird, wenn die Kooperationsziele erreicht werden. Auch eine Staffelung der Zahlungen wäre nach Fortschritt der Zielerreichung möglich. Zu berücksichtigen ist dabei, dass die Zusammenarbeit so komplex ist, dass eine genaue Beobachtung des Agenten in den meisten Fällen dem Prinzipal nicht ausreichend Schutz bieten wird. Das, was der Prinzipal auf jeden Fall erkennen kann, ist, ob das Ziel der Kooperation erreicht wurde oder nicht. Daran sollte man sich deshalb bei der Anreizgestaltung orientieren (Arrow 1985, S. 45 und Schweizer 1996, S. 236 f. und Laux 1995, S. 92 ff.).

Die Kontrolle des Agenten ist wie schon angedeutet nicht einfach. Bei der Auswahl eines Agenten kann Market Screening und Market Signaling helfen. Beim Market Signaling geht es darum, dass der Prinzipal die in Frage kommenden Agenten bittet, ihm Informationen zu senden. Dieses können Unterlagen sein, die Bewerbungsunterlagen ähnlich sind. Der Agent zeigt damit seine Expertise. Dieses betrifft sowohl die geplante Thematik der Zusammenarbeit als auch die vergangenen Arbeitserfahrungen. Dadurch spart der Prinzipal Informationskosten, da er sich diese Informationen nicht selbst beschaffen muss. Der Prinzipal kann durch die Auswertung der Unterlagen feststellen, welche Informationen noch fehlen. Diese kann er dann beispielsweise in einem Gespräch mit dem Agenten erfragen (Salop / Salop 1976, S. 619 ff. und Arrow 1974, S. 40 und Akerlof 1970, S. 489 ff und S. 499f.). In diesem Lernmodul werden Sie Unterlagen von allen Kooperationspartnern bekommen, die zur Verfügung stehen. Sie können diese auswerten und fehlende Informationen versuchen in Verhandlungsgesprächen zu erhalten. Deshalb ist hier das Market Screening nicht relevant, bei dem es darum gehen würde, erst einmal den Markt zu sondieren und sich als Prinzipal hier einen Überblick zu verschaffen. 

Während der Zusammenarbeit kann der Agent aber auch kontrolliert werden. Hier könnte beispielsweise eine Verbesserung des Informationssystems helfen. Der Agent müsste dann beispielsweise monatlich schriftlich über den Fortschritt und die Ausgestaltung der zu erbringenden Leistungen dem Prinzipal berichten. Je nachdem um welche Aufgabe es sich handelt kann auch ein Beobachten hilfreich sein (Hart / Holmström 1987, S. 88 und Holmström 1979, S. 89 und Kiener1990, S. 28). Ginge es beispielsweise darum, dass der Agent etwas für den Prinzipal produzieren würde, könnte der Prinzipal sich die Produktionsprozesse bei dem Agenten ansehen. Die Überprüfung des Qualitätsmanagements des Agenten könnte dann ebenfalls durch den Prinzipal vor Ort bei dem Agenten erfolgen.

Die Grundlagen der Prinzipal-Agent Theorie haben wir jetzt gelegt. Allerdings können wir mit der Theorie nicht alle denkbaren Probleme einer Kooperation lösen. Das Grundmodell beschränkt sich auf vier Informationsasymmetrien, die wir uns im Folgenden anschauen:

• • Hidden Characteristics
  • Hidden Intention
  • Hidden Information
  • Hidden Action

Hidden Characteristics bezeichnet das Problem, dass der Prinzipal einen Agenten auswählt, der nicht die benötigten Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse für die Kooperation mitbringt. Der Prinzipal wählt damit den unpassenden Agenten aus. Diesem wäre es dann gelungen, im Auswahlprozess den Prinzipal zu täuschen, so dass durch den „falschen“ Agenten die Ziele des Prinzipals nicht erreicht werden können. Das wird dem Prinzipal aber erst während der Zusammenarbeit klar. Dann ist es aber zu spät, da der Schaden bereits entstanden ist. Möglich geworden ist dieses also nur deshalb, weil das Anreiz- und Kontrollsystem des Prinzipals offensichtlich nicht ausreichend war. Diesem soll in der Prinzipal-Agent-Theorie durch die Vertragsgestaltung entgegengewirkt werden (Müller 1997, S. 2 und Spremann 1990, S. 565 f.). Denkbar wäre beispielsweise die Verwendung der schon beschriebenen Anreiz- und Kontrollmechanismen:

1. Market Signalling
   Der Prinzipal erhält konkrete Informationen über die Leistungsfähigkeit des Agenten. Dieses sind beispielsweise Zertifikate, Referenzen von bisherigen Einsatztätigkeiten, Geschäftsberichte u.ä. Aus diesen Informationen kann der Prinzipal ableiten, ob dieser geeignet für die Aufgabe ist. Außerdem kann er noch fehlende Informationen ableiten, um die er sich selbst bemühen muss.

2. Anreizgestaltung
   Die Anreize können so gestaltet werden, dass ein „Self-Selection“ stattfindet. Das ist beispielsweise der Fall, wenn die Vergütung des Agenten an die Zielerreichung des Prinzipals geknüpft wird. Der Agent erkennt, dass er das Ziel nicht erreichen kann, da er nicht die geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse besitzt und lehnt daraufhin selbst den Vertrag ab, da es sich so nicht für ihn lohnt.

3. Verbesserung des Informationssystems
   Denkbar wäre die Gestaltung einer „Probearbeit“. Man könnte dem Agenten eine Aufgabe in Anlehnung an die Arbeitsaufgabe geben und sich dabei ansehen, wie strukturiert und inhaltlich fachlich dieser vorgeht, um die Aufgabe zu lösen. Dadurch erhält der Prinzipal weitere Information über die mögliche Leistungsfähigkeit des Agenten (für a) - c) Howe 2005, S. 57 ff.).

Hidden Intention beschreibt die Situation, in der der Agent andere Ziele verfolgt als der Prinzipal. Diese versteckt er vor dem Prinzipal. Ist er damit erfolgreich, so kann der Prinzipal seine eigenen Ziele nicht mehr erreichen. Auch dieses wird erst in der Zusammenarbeit offensichtlich. Dann wird dem Prinzipal schlagartig klar, dass er geschädigt wurde. Es ist also zu spät, diesen Schaden dann erst verhindern zu wollen. Auch hier soll mit der Vertragsgestaltung entgegengewirkt werden (Spremann 1990, S. 569 ff.). Möglich wäre beispielsweise die Verwendung der folgenden Anreiz- und Kontrollmechanismen:

1. Gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis
   Wäre der Agent auch auf Arbeitsleistungen des Prinzipals angewiesen, würde er diese für sich gefährden, sollte er nicht die Interessen des Prinzipals verfolgen. Deshalb sollte die Kooperation möglichst darauf angelegt sein, ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis zu schaffen (Spremann 1990, S. 580 f.).

2. Reputation des Agenten
   Der Prinzipal könnte seine Unsicherheit gegenüber dem möglichen schädigenden Verhalten des Agenten dadurch mindern, dass er die Reputation des Agenten überprüft. Wichtig ist, dass der Prinzipal für sich genau bestimmt, was er genau überprüfen möchte, also beispielsweise die Zuverlässigkeit und die Fairness des Agenten. Hierzu benötigt er dann vertrauenswürdige Dritte, die den Agenten kennen und über die Reputation diesbezüglich Auskunft gegeben können. Beispielsweise kämen frühere Kooperationspartner in Betracht (Breid 1995, S. 824).

Hidden Action und Hidden Information betrachten die Problematik, dass während der Zusammenarbeit Informationen bei dem Agenten entstehen, diese aber dem Prinzipal vorenthalten werden. Dieses führt zu einer Schädigung des Prinzipals. Beispielsweise trifft er ohne die Informationen andere Entscheidungen treffen, die sich als Fehlentscheidungen zeigen können. Bei Hidden Action würde der Agent versteckte Handlungen begehen und damit dem Prinzipal schaden. Das „Nichtstun“ ist hier ausdrücklich eine Handlung, da sich der Agent aktiv dafür entscheiden würde. Dem Prinzipal wird dieses erst bewusst, wenn er den Schaden realisiert. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Moral Hazard. Mit der Vertragsgestaltung möchte der Prinzipal diese Probleme reduzieren (Arrow 1985, S. 45 und Hart / Holmström 1987, S. 88). Denkbar wäre beispielsweise die Verwendung der schon beschriebenen Anreiz- und Kontrollmechanismen:

1. Anreizgestaltung
   Der Prinzipal könnte beispielsweise eine Gewinnbeteiligung vereinbaren. Dieses könnte den Agenten besonders motivieren, die vereinbarten Ziele erreichen zu wollen. Allerdings ist hier darauf zu achten, dass die Ziele messbar sind, um deren Erreichbarkeit überprüfen zu können (Howe 2005, S. 58 ff.)
2. Verbesserung des Informationssystems 
   Der Prinzipal könnte mit dem Agenten vereinbaren, dass dieser regelmäßig Berichte über seine Tätigkeit und die dabei erzielten Fortschritte verfasst. Sollte es möglich sein, kann der Agent auch beobachtet und kontrolliert werden (Arrow 1985, S. 45).

Die Lösungsansätze der Prinzipal-Agent Theorie bestehen also darin, dass der Prinzipal den geschilderten vier Informationsasymmetrien mit seinen Anreiz- und Kontrollmechanismen vorbeugt. Im Vertrag sind also Mechanismen zu verankern, mit denen die Folgen eines möglichen Hidden Characteristics, Hidden Intention, Hidden Action und Hidden Information verhindert bzw. reduziert werden können. Außerdem ist bereits bei der Auswahl eines Agenten darauf zu achten.

Bei einer Kooperation sucht also ein Prinzipal einen Agenten und versucht diesen zu steuern. Da es darum geht, dass beide Kooperationspartner von der Kooperation profitieren wollen, werden beide Rollen quasi zweimal vergeben. So ist der Kooperationspartner (A) aus seiner Sicht ein Prinzipals - also des jeweiligen Unternehmens, das einen Kooperationspartner sucht. Gesucht wird ein Agent – also der Kooperationspartner (B). Da aber auch dieses andere Unternehmen (B) einen Kooperationspartner sucht, wird dieses Unternehmen auch die Rolle des Prinzipals (B) einnehmen. Es wird also genauso Vorstellungen davon haben, wie der Kooperationspartner (das Unternehmen A) als Agent gesteuert werden soll.

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