Intro

Im zweiten Teil des Teamentwicklungsprozesses geht es darum, eine Teamkultur zu entwickeln, welches die Grundlage für eine funktionierende Teamarbeit ist. Dies ist dann erreicht, wenn verschiedene soziale Kompetenzen zum Tragen kommen: konstruktives Kommunikationsverhalten, konstruktives Kooperationsverhalten, Konfliktfähigkeit und -verhalten, konstruktives Feedback-Verhalten (Selbst- und Fremdwahrnehmung), konstruktiver Umgang mit Emotionen, Rollenverhalten/Rollenklarheit und konstruktives Moderationsverhalten (besonders für Teamleiter) (vgl. Pohl/Witt 2019, S. 55f.).

Teamkompetenzen werden in drei Kompetenzbereiche unterteilt: konstruktive Einstellungen und innere Haltungen, produktive Verhaltensweisen und Bereitschaft zu permanentem Lernen. Alle drei Bereiche bedürfen der flexiblen Offenheit für das Neue und beruhen auf der Leitlinie, bewahrenswerte Tugenden mit neuen Denkweisen zu verknüpfen (vgl. a.a.O., S. 55). Das Hauptkriterium für die Beurteilung der Qualität eines Teams ist, dass die gemeinsam erbrachte Leistung besser ist, als die Einzelbeiträge der Teammitglieder addiert ergeben (vgl. a.a.O., S. 30). Um dies zu erreichen, widmen wir uns dem Teamentwicklungsprozess.

Alle Themen, die in die Teamentwicklung einfließen sind interdependent, also wechselseitig abhängig (z.B. ist ohne eine gute Kommunikation Vertrauensbildung nicht möglich und ohne Vertrauen entwickelt sich keine gute Kommunikation usw.).

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Aufgaben & Übungen

Damit Vertrauen entstehen und sich entwickeln kann, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein, z. B. gemeinsame soziale Praktiken, sozialer Kontext und Werte, räumliche Nähe, Infor-mationsaustausch und Zeit (die meisten dieser Bedingungen sind im Kontext virtueller Teams nicht leicht zu erfüllen). In gut funktionierenden Teams muss jedoch Vertrauen vorhanden sein. Vertrauen wird mit der Fähigkeit in Verbindung gebracht, Wissen effektiv zu übertragen. Wissen ist das Gut, das in Teams hin und her transferiert wird. Soziale Kommunikation und Leistung schaffen im Laufe der Zeit Vertrauen. Daher trägt informelle, regelmäßige Kommuni-kation zum Aufbau von Vertrauen bei. Auch virtuelle Teams können das gleiche Maß an Ver-trauen erreichen wie persönliche Teams, aber es dauert länger.

Vertrauensbildung in der Teamarbeit ist von zentraler Bedeutung, da sie zahlreiche positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und den Erfolg eines Teams hat. Vertrauen schafft ein Umfeld, in dem Teammitglieder offen ihre Meinungen, Ideen und Bedenken äußern können, ohne Angst vor negativer Bewertung oder Repressalien zu haben. Dies führt zu einer besseren Informationsweitergabe und erleichtert das Lösen von Problemen. Wenn Mitglieder eines Teams einander vertrauen, sind sie eher bereit, Wissen, Ressourcen und Unterstützung zu teilen. Dadurch wird die kollektive Leistung gesteigert, da jeder sich auf die anderen verlassen kann. Auch hilft Vertrauen dabei, Konflikte konstruktiv anzugehen. In einem vertrauensvollen Umfeld können Meinungsverschiedenheiten als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden, anstatt zu eskalieren. Zusätzlich identifizieren sich Teammitglieder stärker mit den gemein-samen Zielen, wenn sie sich auf ihre Kollegen verlassen können. Das führt zu höherer Arbeits-zufriedenheit, Engagement und einer insgesamt besseren Teamdynamik. Ein sicheres Umfeld, in dem Fehler als Lernmöglichkeiten angesehen werden, regt zu kreativen Ideen und innovati-ven Lösungen an. Vertrauen ermöglicht es den Teammitgliedern, Risiken einzugehen und un-konventionelle Ansätze zu verfolgen. Es bildet die Grundlage für effiziente Arbeitsprozesse, da es das Risiko von Missverständnissen minimiert und eine reibungslose Zusammenarbeit för-dert. Teams, in denen Vertrauen herrscht, erreichen oft bessere Ergebnisse und sind wider-standsfähiger gegenüber Herausforderungen.

Zusammengefasst ist Vertrauensbildung entscheidend, um eine offene, produktive und inno-vationsfreudige Teamkultur zu schaffen. Sie bildet die Basis dafür, dass Teammitglieder ge-meinsam an Zielen arbeiten, sich gegenseitig unterstützen und flexibel auf Veränderungen reagieren können.

Ihre Aufgabe ist es nun, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, um während der gesamten Pro-jektarbeit gut miteinander als Team zu arbeiten. Für die Vertrauensbildung ist zunächst das Kennenlernen der Teammitglieder wichtig. Hierfür nehmen Sie die Reflexionsfragen Ihrer Selbstreflexion zur Hilfe.

Das Kennenlernen

Ihre Aufgabe ist es nun, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, um während der gesamten Projektarbeit gut miteinander als Team zu arbeiten. Für die Vertrauensbildung ist zunächst das Kennenlernen der Teammitglieder wichtig. Hierfür nehmen Sie die Reflexionsfragen Ihrer Selbstreflexion zur Hilfe.

1. Jedes Teammitglied stellt sich vor und beantwortet zwei oder drei Fragen, die über den üblichen Namen und die Position hinausgehen – beispielsweise zu Hobbys, Lieblingsfilmen oder persönlichen Zielen.
2. Tauschen Sie sich über Ihre Multikollektivität aus: Suchen Sie Gemeinsamkeiten, die sie miteinander verbinden und sprechen Sie auch über Unterschiede. Berichten Sie dabei über Ihre Interessen, Erfahrungen oder Ziele. Diese Übung fördert den Teamgeist und hebt die positiven Aspekte der Zusammenarbeit hervor.
3. Jedes Teammitglied nennt drei Aussagen über sich – zwei davon sind wahr, eine ist falsch. Die anderen Teammitglieder raten, welche Aussage nicht stimmt. Diese Übung regt zum Gespräch an und hilft, mehr über die Persönlichkeit der einzelnen Mitglieder zu erfahren.

Im Anschluss an das Kennenlernen verabreden Sie sich zum Kaffee, Mittagessen, Abendessen o.ä. und vermeiden Sie bei dem Treffen Gespräche über die Arbeit, das Projekt oder das Studium, je nach dem, in welchem Kontext Sie zusammenarbeiten. Der soziale Aspekt des Austausches ist essenziell für die Teamentwicklung. Je besser Sie sich außerhalb Ihrer Rolle im Team kennenlernen, desto leichter wird es Ihnen

Unsere kommunikativen Stile

Bitte nehmen Sie die Aufgabe „Meine situative Kommunikationspräferenz“ aus Ihrer Selbstreflexion zur Hand:

1. Eine gute Freundin trägt eine neue Hose, die ihr sehr gut gefällt, und möchte wissen, wie sie Ihnen gefällt. Sie finden die Hose schrecklich. 
   • Wie würden Sie Ihre Antwort formulieren?
   • Was sagen Sie, wenn es sich um einen Arbeitskollegen handelt?
   • Was sagen Sie, wenn ein Fremder in einem Bekleidungsgeschäft wissen will, wie Ihnen die Hose gefällt, die er gerade anprobiert?
2. Sie sind über einen Arbeitskollegen verärgert, weil Sie das Gefühl haben, dass Sie viel mehr für eine dringende Projektpräsentation tun als er.
   • Wie formulieren Sie Ihren Ärger?
   • Was sagen Sie, wenn es Ihre Teamleitung ist, die Ihrer Meinung nach nicht genug zu der Präsentation beiträgt?
   • Sie haben den Eindruck, dass Sie viel öfter putzen als Ihre Mitbewohner. Wie formulieren Sie das?

Wenn Sie Ihre Arbeitsblätter vergleichen:  

• Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede stellen Sie fest?
• Was sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen Kommunikationsstile?
• Was ist wichtig für eine erfolgreiche Kommunikation?
• Welche Irritationen oder Störungen können auftreten?
• Wie können die einzelnen Sprachstile in der Zusammenarbeit genutzt werden?

Direkte und indirekte Kommunikation

Wichtig: Die beiden Stile sind Extremausprägungen. Die meisten Menschen ordnen ihren persönlichen präferierten Kommunikationsstil auf einer Skala zwischen beiden Polen ein. Zudem passen viele ihren Kommunikationsstil dem jeweiligen Gegenüber situativ an. Es geht bei der hier beschriebenen Kommunikationsweise also nicht um ein „entweder oder“, sondern um ein „sowohl als auch“.

 

Teamregeln

Besprechen Sie auf Grundlage Ihrer Selbstreflexion, was Ihnen für die Arbeit im Team wichtig ist, und handeln Sie Teamregeln aus.

• Erster Schritt: Jedes Teammitglied notiert Regeln, die er oder sie für wichtig hält (z.B. über Kommunikation, Umgang mit Problemen, Zeitmanagement, Entscheidungsfindung, Führung, Teamrollen).
• Zweiter Schritt: Stellen Sie reihum vor, was Sie sich notiert haben. Entwickeln Sie ein gemeinsames Verständnis der Regeln, die Sie für wichtig halten. Berücksichtigen Sie dabei, was Sie über Kommunikation, kommunikative Stile und situative Kommunikati-onspräferenzen gelernt und diesbezüglich auch über sich selbst und übereinander er-fahren haben.
• Dritter Schritt: Entscheiden Sie sich für gemeinsame Regeln, die für Ihre Arbeit im Team wichtig sind und sprechen Sie darüber, wie sie umgesetzt werden sollen. Be-rücksichtigen Sie dabei folgende Fragen:
  Auf Basis welcher Werte und Normen wollen wir zusammenarbeiten?
  Welche Verhaltensweisen wünschen wir uns?
  Wie sorgen wir dafür, dass die individuellen Bedürfnisse und persönlichen Grenzen wahrgenommen und berücksichtigt werden?
  Wie gehen wir mit Störungen und Konflikten um?
• Vierter Schritt: Entscheiden Sie, wie Sie sicherstellen wollen, dass die Regeln umge-setzt werden und wie Sie gegenseitiges Vertrauen aufbauen können.

Reflektieren sie ihre Regeln: Welche Regeln haben sie sich gegeben? War es schwierig, sich auf gemeinsame Regeln zu einigen? Haben sie auch individuelle Regeln zugelassen? Notieren Sie Ihre Regeln und stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder bei Bedarf jederzeit darauf zugreifen können. Teamregeln sind wichtig, dürfen jedoch nicht dazu führen, dass einmal festgelegte Regeln keine Anpassung an Veränderungen zulassen. Teamarbeit entwickelt sich und ist als Prozess zu sehen. In diesem Prozess kann es sinnvoll sein, die Regeln der Entwicklung des Teams anzupassen.

Als letzten Schritt überlegen Sie sich gemeinsam einen Namen/ein Motto für ihr Team, welcher/welches möglichst treffgenau die Ergebnisse der Teamdiskussion spiegeln sollten.

Anweisung Planspiel Coop-Bike: Namen und Motto können als Basis für das geplante Unternehmensdatenblatt genutzt werden

 

Gemeinsamkeiten und Unterschiede: Das MBI-Modell

 

Für die Aushandlung gemeinsamer Teamregeln ist es wichtig, sich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede bezüglich der Arbeitsstile, Kommunikationsstile und dem Zeitmanagement bewusst zu werden. Für die Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede nutzen Sie den MBI-Ansatz. Der MBI-Ansatz ist ein Instrument, das die Qualität der Teamleistung verbessern kann, indem es Gemeinsamkeiten und Unterschiede explizit macht und eine Diskussion über Möglichkeiten zur Schaffung von Gemeinsamkeiten anregt. Dieser kann während der Initiierungsphase (Teamtentwicklungsphase 1 nach Tuckman) und jederzeit während der Normierungsphase (Teamentwicklungsphase 3 nach Tuckman) angewendet werden, wenn jemand im Team das Gefühl hat, dass es ein Problem gibt.

Das Modell ist ein aus drei Komponenten bestehender Prozess, der sich drei Prinzipien zu eigen macht und ein Mittel zur Überbrückung von Unterschieden in Arbeitsumgebungen darstellt. Die drei Komponenten sind:

• Mapping - Verstehen der Unterschiede: Die erste Komponente des MBI-Modells ist die Beschreibung und das Verständnis der Unterschiede relevanter sozialer Praktiken zwischen den Teammitgliedern und der Einfluss dessen auf die erforderlichen Aspekte zur erfolgreichen Zielerreichung. Das Mapping beinhaltet also das Erkennen, Beschreiben und Verstehen der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Teammitgliedern und die Auswirkungen, die diese Unterschiede auf die Teamarbeit haben könnten. In dieser Phase erfahren die Teammitglieder, wer welche Kompetenzen besitzt, welche Erfahrungen der Teamarbeit vorhanden sind und wie die Expertise im Team verteilt ist. Das erleichtert die gezielte Ansprache bei spezifischen Fragestellungen und fördert das Verständnis für die Teamdynamik.
• Bridging - Über die Unterschiede hinweg kommunizieren: Die zweite Komponente des MBI-Modells ist die effektive Kommunikation über Unterschiede hinweg, um Menschen und Ideen zusammenzubringen und Fehlkommunikation zu vermeiden. Das Bridging könnte als der wichtigste Schritt angesehen werden, da es sich hier um das Überbrücken von Unterschieden durch Kommunikation handelt. Der Ausgangspunkt ist, richtig zu verstehen und zu interpretieren, was die anderen Menschen mit ihren Worten und ihrem Verhalten meinen, einschließlich der wahrgenommenen Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Stellen wir uns zum Beispiel vor, dass sich alle Teammitglieder einig sind, dass sie offen kommunizieren wollen. In diesem Fall müssen wir untersuchen, was mit „offener Kommunikation“ tatsächlich gemeint ist und wie es praktisch aussehen könnte. Außerdem sollte Klarheit darüber geschaffen werden, auf welche Bereiche sich diese „offene Kommunikation“ bezieht. Eine der Hauptaufgaben besteht also darin, gemeinsame Bedeutung bezüglich der Themen herzustellen bzw. zu entwickeln. Bridging erfolgt in zwei Schritten, der De-Zentrierung und der Re-Zentrierung. Im Rahmen der Dezentrierung ist es äußerst hilfreich, Erklärungen zu Verhaltensmustern auszutauschen, und zwar ohne Schuldzuweisungen oder Annahmen zu machen. Dies trägt dazu bei, Kommunikationsunterschiede zu überbrücken, ohne Vorurteile zu fällen, und öffnet so den Weg für eine kreative Erkundung von Alternativen. Im Rahmen der Re-Zentrierung geht es z.B. darum, eine gemeinsame Sichtweise der Situation zu finden und sich auf Kommunikationsregeln zu einigen. Bridging ist ein wichtiger Schritt zur Entwicklung einer gemeinsamen Realität und Teamkultur, denn es ermöglicht, Barrieren abzubauen, sei es in Bezug auf geografische, kulturelle oder funktionale Unterschiede. Durch regelmäßigen Austausch und die Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle wird das Vertrauen gestärkt und ein gemeinsames Verständnis für Ziele und Aufgaben entwickelt.
  Ein Beispiel - Ein Meeting kann für verschiedene Menschen unterschiedliches: ein geplanter Anlass; ein zwangloses Treffen zum Austausch von Arbeitsfortschritten; Personen, die zusammenkommen, um Probleme zu besprechen; ein Treffen, um Informationen auszutauschen; Personen, die Entscheidungen treffen; Informationsbeschaffung; eine Veranstaltung zur Problemlösung.
• Integrating - Unterschiede bewältigen: Die dritte Komponente des MBI-Modells sorgt dafür, dass Menschen ihre Unterschiede nutzen und zu guten Entscheidungen kommen. In dieser Phase geht es darum, von verschiedenen Perspektiven und Ideen zu profitieren und diese zu nutzen, um ein hohes Leistungsniveau zu erreichen. Drei Schlüsselprozesse sind in dieser Phase von entscheidender Bedeutung: die Sicherstellung der Beteiligung aller Teammitglieder, der Umgang mit anstehenden Problemen und die Nutzung aller dem Team zur Verfügung stehenden Ideen. Durch das Integrating entsteht eine Einheit im Team, in der alle Mitglieder aktiv am Problemlösungsprozess teilnehmen. Es wird sichergestellt, dass alle Ansätze und Ideen berücksichtigt werden und so eine innovative und nachhaltige Zusammenarbeit entsteht.
  Was die Beteiligung an diesem Prozess angeht, muss berücksichtigt werden, dass nicht jedes Teammitglied die gleiche situative Kommunikationspräferenz in Bezug auf das offene Einbringen von Ideen und Gedanken hat. Manche ziehen es vor, dies in einer Teamsitzung zu tun, andere ziehen es vor, dies schriftlich oder in einem persönlichen Gespräch zu tun, wieder andere finden es einfacher, wenn sie indirekt gefragt werden. Daher könnte es von Vorteil sein, Routinen zu entwickeln und zu vereinbaren, die die Beteiligung aller erleichtern und sicherstellen - mit anderen Worten, eine „Fragekultur“ zu entwickeln, mit der sich alle wohl fühlen.

 

 

Das MBI-Model ermöglicht es, Ihre Unterschiede und Gemeinsamkeiten abzubilden, Ihre Differenzen zu überbrücken und Ihre erarbeiteten Gemeinsamkeiten in Ihre Teamarbeit zu integrieren. Identifizieren Sie die im Team verfügbaren Ressourcen und nutzen Sie diese in vollem Umfang.

1. Für das Mapping ist die Aufgabenstellung bzw. das Ziel des Projektes/der Teamarbeit ausschlaggebend. Befassen Sie sich gemeinsam mit der Aufgabenstellung bzw. dem Ziel und überlegen Sie, welche Themen für die Zusammenarbeit relevant sein könnten. Sinnvoll ist die Herstellung eines Shared Mental Models, um ein gemeinsames, geteiltes Verständnis über die Aufgabenstellung zu erlangen. Integrieren Sie bitte die Aufgabe „Shared Mental Model“ in diesen Arbeitsschritt der Teamentwicklung.
   
   Sollten Sie dieses Teamentwicklungstraining im Zusammenhang mit dem Planspiel Coop-Bike durchführen, befassen Sie sich mit der Aufgabenstellung des Planspiels.
   
   Beispiele für relevante Themen in der Teamarbeit: Zeitmanagement, Kommunikation, Arbeitsstil, Konflikte, Problemlösung. Denken Sie auch in diesem Prozess an Ihre Team-regeln.
2. Erstellen Sie auf Basis der gemeinsam gewählten Themen Ihre „Map“ und nutzen Sie hierbei Ihre Selbstreflexion.
3. Schauen Sie gemeinsam das Video „Die blinden Männer und der Elefant“ und besprechen Sie, was Sie daraus für Ihre Teamarbeit mitnehmen.
   

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4. Stellen Sie einander ihre sozialen Praktiken bezüglich der Mapping-Themen vor, analysieren Sie Ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede anhand folgender Fragestellungen:
   • Welche unterschiedlichen Bedürfnisse und persönlichen Grenzen gibt es in ihrem Team, die potenziell zu Irritationen, Störungen, Konflikte führen können?
   • Was können die einzelnen Gruppenmitglieder zu einer konstruktiven Kommunikation und Zusammenarbeit beitragen?
   • Was bedeuten Ihre Diskussionsergebnisse für die anstehenden Verhandlungen mit den anderen Unternehmensteams/Projektteams etc.?
5. Nutzen Sie Ihre Erkenntnisse für das Bridging und besprechen Sie, welche Stärken sich aus dem Bridging für Ihr Team ergeben?
6. Der Schritt des Integrating schließt an das Bridging an, wird Sie aber durchweg in der Teamarbeit begleiten. Sobald Sie merken, dass manche Dinge nicht reibungslos laufen, wiederholen Sie das Mapping, Bridging und Integrating bezüglich der Themen, die es betrifft und berücksichtigen Sie dies auch bezüglich Ihrer Teamregeln.

Shared Mental Model

Ein Shared Mental Model ist ein gemeinsames, geteiltes Verständnis darüber, wie Aufgaben, Prozesse, Rollen und Ziele innerhalb eines Teams strukturiert sind. Es handelt sich um die mentalen Karten, die jedes Teammitglied von der Arbeitsweise, den Abläufen und den Erwartungen im Team hat. Wenn alle Mitglieder ein ähnliches Bild oder eine gemeinsame Vorstellung davon haben, wie die Zusammenarbeit funktioniert, können sie effektiver kommunizieren, koordinieren und auf unerwartete Situationen reagieren. Diese Aufgabe fördert den Austausch und das gemeinsame Verständnis – ein wichtiger Baustein für effektive Teamarbeit und erfolgreiche Projektarbeit.

Jeder Teilnehmer zeichnet oder notiert für sich eine persönliche Konzeptlandkarte, in der er die wesentlichen Elemente des Projekts/der Aufgabe darstellt. Dabei sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

Wichtig: Es gibt keine „richtige“ Darstellung – der individuelle Blickwinkel ist erwünscht

Individuelle Phase (10-15 Minuten):

• Aufgaben und Ziele: Welche zentralen Aufgaben und Ziele werden verfolgt?
• Rollen und Verantwortlichkeiten: Welche Teilbereiche gibt es und welche Zuständigkeiten braucht es?
• Prozesse und Abläufe: Welche Schritte und Kommunikationswege sind notwendig?
• Erwartungen und Annahmen: Welche Annahmen werden getroffen und welche Erwartungen gibt es an die Zusammenarbeit?

Präsentation und Austausch (15–20 Minuten):

• Jeder präsentiert kurz seine Konzeptlandkarte.
• Anschließend diskutiert das Team die unterschiedlichen Darstellungen. Um Diskrepanzen, Überschneidungen oder Unklarheiten zu identifizieren, sind folgende Fragen hilfreich:
  • Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede gibt es in den Darstellungen?
  • Wo bestehen Missverständnisse oder Unklarheiten?
  • Welche Punkte sollten unbedingt angepasst oder präzisiert werden?

Konsolidierung (15–20 Minuten):

• Gemeinsam erarbeitet das Team eine einheitliche, übergeordnete Konzeptlandkarte.
• Alle wichtigen Elemente werden in einem zentralen Dokument oder auf einem großen digitalen Whiteboard zusammengeführt.
• Es wird besprochen, wie das gemeinsame Modell in der täglichen Zusammenarbeit berücksichtigt werden kann (z.B. als Referenz in Meetings, bei Projektupdates oder zur Orientierung neuer Teammitglieder).

Reflexion und Dokumentation (5–10 Minuten):

• Zum Abschluss reflektiert das Team kurz, wie hilfreich die Übung war und welche Anpassungen im gemeinsamen Modell noch sinnvoll erscheinen.
• Das finale Modell wird dokumentiert und allen Teammitgliedern zur Verfügung gestellt, damit es als kontinuierliche Referenz dient.

Rollenfindung im Team

 

Die 4 Grundausrichtungen des Riemann-Thomann-Modells

Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt die individuelle Persönlichkeit anhand von vier grundsätzlichen Ausrichtungen des menschlichen Verhaltens. Diese Ausrichtungen beeinflussen direkt das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

 

 

Die Abbildung zeigt ein Achsenkreuz mit den vier Persönlichkeitsausprägungen Dauer, Wechsel, Distanz und Nähe. Dabei sind Dauer und Wechsel sowie Distanz und Nähe als Gegenpole der zwei Achsen aufgetragen. Zusätzlich sind auf den Achsen einige für jede Prägung typische, positive Wertvorstellungen eingetragen. Daraus wird deutlich, dass diese Grundausrichtungen keine Bewertung darstellen.

Nähe: Diese Prägung ist bestimmt vom Wunsch nach Vertrautem und dem Kontakt zu anderen Menschen. Es wird versucht, geliebte Menschen glücklich zu machen, mit der Gefahr, dass andere Menschen zu hoch bewertet werden. Die Grundeinstellung zur Umwelt ist positiv. Das Motto von Nähe-Menschen ist: "Jeder Mensch braucht Zuneigung und Zärtlichkeit". Nähe-Menschen werden durch die folgenden Werte geleitet: Geborgenheit, Zärtlichkeit, Bestätigung, Mitgefühl und Mitleid bis zur Selbstaufgabe.

Nach Riemann ist Depression die zur Ausprägung "Nähe" korrespondierende Grundform der Angst.

Distanz: Diese Grundausprägung beschreibt den Wunsch nach Abgrenzung von anderen Menschen und das Bestreben, ein eigenständiges und unverwechselbares Individuum zu sein. Distanz-Menschen möchten ihre Einmaligkeit ausleben. Ihr Motto ist: "Der Mensch ist und bleibt ein Einzelwesen". Sie werden von den folgenden Werten geleitet: Freiheit, Einmaligkeit, Unabhängigkeit Individualität und Autonomie.

Nach Riemann ist Schizoide Paranoia die zur Ausprägung "Distanz" korrespondierende Grundform der Angst.

Dauer: Diese Grundausprägung beschreibt die Sehnsucht nach Verlässlichkeit und Ordnung. Sie ist geprägt von Planung, Vorsicht und Voraussicht. Dauer-Menschen versuchen, durch Langfristigkeit Sicherheit zu erlangen. Ihr Motto ist: "Bloß nichts riskieren, keine Experimente machen und Chaos vermeiden". Sie werden durch die folgenden Werte geleitet: Verantwortung, Pflichterfüllung, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, und Treue.

Nach Riemann ist die zur Ausprägung "Dauer" korrespondierende Grundform der Angst die Zwangsneurose.

Wechsel: Diese Grundausprägung ist gekennzeichnet durch den Wunsch nach Neuem und dem Reiz nach Unbekanntem. Wechsel-Menschen suchen Wagnisse und Abenteuer. Sie reagieren spontan und können sich gut an verschiedene Situationen anpassen. Ihr Motto ist: "Das Wichtigste im Leben sind Freude und Spontaneität". Sie werden durch die folgenden Werte geleitet: Spontaneität, Leidenschaft, Abwechslung, Freude und Genuss.

Nach Riemann ist die zur Ausprägung "Wechsel" korrespondierende Grundform der Angst die Hysterie.

Die Sonnen und Schattenseiten der Grundausrichtungen

Diese Grundausrichtungen entsprechen zugleich Charakteren bzw. Persönlichkeitstypen. Abb. 7 nennt für die Grundausrichtungen sowohl die positiven "Sonnenseiten" als auch die bei Übertreibung entstehenden "Schattenseiten".

Grundausrichtung	Typ	Sonnenseiten	Schattenseiten
Nähe	Du-Typ	Einfühlsam, kontaktfreudig, empfindsam, beratend, tolerant, verstehend	Nachgiebig, aufdringlich empfindlich, entscheidungsschwach, lasch, anbiedernd, überfordert sich selbst
Distanz	Ich-Typ	Konsequent, selbstsicher, distanzfähig, entscheidungsfreudig, unbeirrbar, kritisch	Intolerant, gleichgültig gegenüber anderen, kontaktschwach, fällt einsame Entschlüsse, störrisch, misstrauisch
Dauer	Ordnungs-Typ	Pünktlich, systematisch, ausdauernd, fleißig, genau, korrekt, vorsichtig	Pedantisch, starr, verbissen, streberhaft, unflexibel, doktrinär, kleinlich
Wechsel	Bewegungs-typ	Spontan, gewandt, flexibel, risikofreudig, innovationsfreudig, großzügig, mitreißend	Chaotisch, oberflächlich, sprunghaft, leichtsinnig, unstet, unrealistisch, launisch, flatterhaft.

 

 

 

Bitte reflektieren Sie für sich Ihre präferierten Rollen bei der Teamzusammenarbeit und ihre Erfahrungen im Verhandlungskontext. Dazu beantworten Sie die folgenden Fragen und notieren die Ergebnisse in Stichworten:

 

Im nächsten Schritt stellen Sie Ihre Ergebnisse dem Gesamtteam vor. Danach diskutieren sie die folgenden Leitfragen und notieren wiederum die Ergebnisse:

 

Wenn Sie die Teamentwicklung im Rahmen des Planspiels Coop-Bike verwenden, tragen Sie die Rollenaufteilung bitte in das Unternehmensdatenblatt des Planspiels ein!

Kompetenzen im Team

Der Begriff „Kompetenz“ ist eine Entlehnung aus dem lat. „competentia“ für Zusammentreffen, Symmetrie, Analogie wie auch Zugehörigkeit und Zuständigkeit. Die Verwendung des Substan-tivs im Lateinischen und im Deutschen folgen denen des Verbs lat. „competere“, zusammen-treffen, zusammenbringen (Pfeifer, 1993). Es geht bei „Kompetenz“ demnach darum, etwas zusammenzubringen. Im Wesentlichen werden dort drei Bereiche beschrieben, die zusam-mengebracht werden, wenn es um kompetentes Handeln geht. Diese drei Bereiche setzen sich aus Wissen (kognitive Ebene), Einstellung (affektive Ebene) und den Fähigkei-ten/Fertigkeiten/Verhalten (konative Ebene) zusammen. Alle drei Bereiche werden immer in Bezug auf vier Teilkompetenzen zusammengebracht: Sozialkompetenz, Selbst-/Persönlichkeitskompetenz, Fach-/Sachkompetenz, Methodenkompetenz.

• Fach/Sachkompetenz: Der professionell Handelnde muss über entsprechendes Fachwissen verfügen, damit er die notwendigen Voraussetzungen aufweist, in entsprechenden Berei-chen urteils- und handlungsfähig zu sein. Um diese Kompetenz zu erwerben, benötigt man umfassendes Wissen und die Fähigkeit, sich Wissen anzueignen. Dieses Wissen muss auch bewertet und reflektiert werden.
• Methodenkompetenz: Die Methodenkompetenz kann als Könnenskomponente bezeichnet werden. Sie ist notwendig, um sich Wissen anzueignen und mit diesem adäquat umzuge-hen. Problemlösungen müssen geplant, Mittel zur Ausführung bereitgestellt werden, Lö-sungswege erarbeitet und Ergebnisse reflektiert werden. Methoden helfen, Wissen zu strukturieren, zu ordnen, es zu vernetzen und damit vom Wissen zum Handeln zu kommen. Es schließt die Fähigkeit ein, das Lernen zu lernen, Lernprozesse selbstständig und selbst-tätig voranzubringen.
• Sozialkompetenz: Handeln findet immer in einem sozialen Raum, meist in Interaktion mit anderen, statt. Handeln ist Handeln zwischen Menschen. Sozialkompetenz bedeutet nun, sich in diese Interaktionen einzubringen, darin auszugleichen, aber auch die Ich-Identität zu bewahren. Die Fähigkeiten, sich auf andere einzulassen, Aufgaben in Rollen und Grup-pen zu übernehmen, andere gelten zu lassen, sich aber auch mal durchzusetzen, sind zent-rale Aspekte der Sozialkompetenz.
• Selbst-/Persönlichkeitskompetenz: Ein Mensch muss ein eigenes Welt- und Selbstbild ent-wickeln, dieses nach außen vertreten und reflektierend über andere nachdenken. Die per-sonale Kompetenz ist eng verbunden mit den anderen Kompetenzen, da ein Mensch nur dann eigenverantwortlich handeln kann, wenn er Wissen besitzt über den Entscheidungs-prozess, wenn er über Methoden verfügt, sich Lösungen zu suchen, und wenn er die soziale Fähigkeit aufweist, dies in Kooperation mit anderen zu tun (Bolten, 2007a, S. 86 ff.).

 

Um sich zu einem Team zu entwickeln, ist es unumgänglich, die Arbeitsweise, die Teamregeln und die Rollen zu kommunizieren und auszuhandeln. Es ist auch sinnvoll, alle Kompetenzen in Ihrem Team zu kennen. Wer bringt welche optimalen Kompetenzen für die jeweilige Pro-jektphase und Aufgabe mit? Wer kann welche Rolle in Ihrem Team übernehmen? 
Schreiben Sie alle in Ihrem Team vorhandenen Kompetenzen auf und vergleichen Sie sie mit der Aufgabenstellung Ihres Projektes. Welche Kompetenzen brauchen Sie im Team zusätzlich zu Ihren Fachkompetenzen, um die Aufgabe gemeinsam erfolgreich bewältigen zu können? Notieren Sie alle vorhandenen Kompetenzen und berücksichtigen Sie diese bei der Zuweisung von Rollen zu Aufgaben. 
Beispiele: Zeitmanagement (strategische Kompetenz), Offenheit (soziale Kompetenz), Kom-munikationsfähigkeit (individuelle Kompetenz). 

Wenn Sie die Teamentwicklung im Rahmen des Planspiels Coop-Bike verwenden, berücksich-tigen Sie die Kompetenzen in Ihrem Team bei der Rollenaufteilung (Unternehmensdatenblatt) im Planspiel

Die Rolle der Teamleitung

Besprechen Sie in Ihrem Team, ob Sie die Position der Teamleitung besetzen wollen. Eine Teamleitung bringt verschiedene Vorteile, aber auch einige Herausforderungen mit sich:

Vorteile

• Koordination und Struktur: Eine Teamleitung sorgt für klare Strukturen, indem sie Aufgaben verteilt und die Arbeitsabläufe koordiniert.
• Motivation und Unterstützung: Durch gezielte Führung kann das Team motiviert werden, und individuelle Stärken werden gefördert.
• Kommunikation und Entscheidungsfindung: Eine gute Führungskraft verbessert die interne Kommunikation und trifft Entscheidungen, die den Teamzielen zugutekommen.
• Konfliktlösung: Sie kann Konflikte frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen.

Nachteile

• Überlastung und Stress: Die Verantwortung für das gesamte Team kann zu Überforderung und Stress führen.
• Abhängigkeit von Führungskompetenzen: Der Erfolg hängt stark von den persönlichen Fähigkeiten der Führungskraft ab.
• Mögliche Konflikte: Entscheidungen oder Vorgehensweisen der Teamleitung können zu Meinungsverschiedenheiten oder Unzufriedenheit im Team führen.
• Ressourcenaufwand: Eine intensive Betreuung und Koordination erfordern oft zusätzliche Zeit und Energie, die in andere Bereiche fehlen könnten.

Die Rolle der Teamleitung kann während der gesamten Projektlaufzeit durch eine Person übernommen werden. Eine Alternative dazu ist das Rotationsprinzip. Das Rotationsprinzip in der Teamleitung ist ein Führungsmodell, bei dem die Leitungsaufgaben innerhalb eines Teams periodisch zwischen den Mitgliedern gewechselt werden. Hier eine kurze Übersicht der zentralen Aspekte:

Vorteile

• Kompetenzentwicklung: Jeder Teilnehmer hat die Möglichkeit, Führungskompetenzen zu erlernen und zu vertiefen.
• Erhöhte Motivation und Engagement: Da Verantwortung geteilt wird, fühlen sich Team-mitglieder stärker eingebunden und können ihre individuellen Stärken einbringen. 
• Vielfältige Perspektiven: Unterschiedliche Führungspersönlichkeiten und -stile führen zu abwechslungsreicheren Entscheidungen und fördern kreative Lösungsansätze.
• Stärkung des Teamzusammenhalts: Gemeinsame Verantwortungsübernahme fördert das gegenseitige Vertrauen und die Zusammenarbeit.

Nachteile

• Übergangsprobleme: Regelmäßige Wechsel können zu Unsicherheiten und Kommunikationsdefiziten führen, falls nicht klar definierte Prozesse und Übergabemechanismen existieren.
• Inkonstante Entscheidungsfindung: Unterschiedliche Führungsstile können zu uneinheitlichen Strategien und Entscheidungen führen, was den Teamfokus beeinträchtigen kann.
• Erhöhter Koordinationsaufwand: Um einen reibungslosen Wechsel sicherzustellen, sind klare Regeln und eine kontinuierliche Abstimmung erforderlich, die zusätzlichen organisatorischen Aufwand bedeuten können.
• Akzeptanz im Team: Nicht alle Teammitglieder fühlen sich gleichermaßen in der Rolle der Führungskraft wohl, was zu Konflikten oder Unzufriedenheit führen kann. Wie Sie sich auch entscheiden, Entscheidend ist immer, transparente Prozesse und ausreichende Unterstützung für alle Beteiligten zu gewährleisten.

Wie Sie sich auch entscheiden, Entscheidend ist immer, transparente Prozesse und ausreichende Unterstützung für alle Beteiligten zu gewährleisten.

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