Die Merkmale von (Projekt-)Teams als besondere Form einer Gruppe sind deutlich geworden. Nun soll es darum gehen, zu schauen, welche Anforderungen die Teamarbeit an die Teammitglieder stellt, um gut zusammenarbeiten zu können und somit die Aufgabe erfolgreich zu lösen.

Auf den ersten Blick scheint die Arbeit im Team, da sie alltäglich ist, eine unkomplizierte Form der Zusammenarbeit zu sein. Eine Gruppe von Individuen ist gemeinsam für die Bewältigung einer bestimmten Aufgabe, wie beispielsweise die Entwicklung eines Produkts oder die Analyse und Optimierung bestimmter Prozesse, verantwortlich. Doch die Realität ist komplexer, wie zahllose Studien zur Teamarbeit zeigen (u.a. Stühlinger et al. 2019; Pasarakonda et al. 2023; Sailer 2023; Fay et al. 2006). Die Komplexität bezieht sich auf

• das Team als soziales Konstrukt,
• auf die Teammitglieder als Individuen und auf den Kontext,
• in dem die Zusammenarbeit stattfindet.

Die Komplexität der Teamarbeit wird in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen untersucht. Die verschiedenen Ebenen der Komplexität lassen sich gut Wissenschaftsdisziplinen zuordnen, wobei es auch zu inhaltlichen Überschneidungen kommt. Die hier vorgenommene Zuordnung erfolgt zur besseren Orientierung.

Das Team als soziales Konstrukt

Die Soziologie betrachtet Teams nicht nur als Ansammlungen von Individuen, sondern als soziale Systeme in einem breiteren gesellschaftlichen Kontext und rückt das Zusammenspiel von Strukturen, Kultur und sozialen Prozessen in den Mittelpunkt.

• Kontextualisierung von Teamarbeit: Die Soziologie geht von der Annahme aus, dass Teams in einem größeren sozialen, organisatorischen und kulturellen Umfeld agieren. Daher werden Teamprozesse in Wechselbeziehung zu ihrem Umfeld betrachtet. Es wird zum Beispiel der Frage nachgegangen, wie externe Strukturen – etwa Unternehmenskultur, gesellschaftliche Normen oder institutionelle Rahmenbedingungen – die Dynamiken und Leistungen von Teams beeinflussen.
• Analyse von sozialen Strukturen und Machtverhältnissen: Die Soziologie untersucht, wie in Teams Machtstrukturen, Hierarchien und Rollen entstehen und sich auf die Zusammenarbeit auswirken. Theoretische Modelle aus dem Strukturfunktionalismus, Symbolischen Interaktionismus oder der Konflikttheorie helfen dabei, Fragen zu klären wie: Wie werden Führung und Entscheidungsprozesse innerhalb von Teams verhandelt? Welche informellen Netzwerke und Machtkonstellationen prägen den Arbeitsalltag? Wie wirken sich soziale Normen und Rollenerwartungen auf das Verhalten der Teammitglieder aus?
• Interaktionen und soziale Identitätsbildung: Die Soziologie untersucht zwischenmenschliche Interaktionen innerhalb von Teams. Durch die Untersuchung von Kommunikationsmustern, der Konstruktion kollektiver Identitäten und der Herausbildung von Gruppennormen wird deutlich, wie Teamzusammenhalt und -effektivität entstehen. Dabei spielen Prozesse der sozialen Konstruktion und der Aushandlung gemeinsamer Bedeutungen eine wesentliche Rolle.

Teammitglieder als Individuen

Die Psychologie trägt dazu bei, die komplexen Prozesse innerhalb von Teams zu verstehen und zu optimieren. Dabei liegt ihr Fokus sowohl auf den individuellen Eigenschaften der Teammitglieder als auch auf den Dynamiken, die in der Interaktion zwischen diesen entstehen.

• Analyse individueller Faktoren: Die Psychologie untersucht, wie Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Extraversion, Gewissenhaftigkeit) und individuelle Motivationsfaktoren die Interaktion und Leistung in Teams beeinflussen und beschäftigt sich mit dem Konzept der emotionalen Intelligenz, die für den Aufbau von Vertrauen und beim Konfliktmanagement innerhalb von Teams eine wichtige Rolle spielt.
• Untersuchung von Gruppenprozessen: Die Psychologie liefert Theorien und Erkenntnisse zur Gruppendynamik, die dabei helfen, zu verstehen, wie Rollen, Normen und informelle Hierarchien in Teams entstehen und welche Auswirkungen sie auf die Zusammenarbeit haben. Dabei analysieren sie Kommunikationsmuster und nonverbale Signale die Teamkohäsion fördern oder behindern können. Das Konstrukt kollektiver Identität und das Gefühl der Zugehörigkeit werden hinsichtlich ihres Einflusses auf die Motivation und dem Engagement der Teammitglieder untersucht.
• Integration individueller und kollektiver Perspektiven: Die Psychologie beleuchtet, wie individuelle Einstellungen, kognitive Prozesse und emotionale Zustände in Wechselwirkung mit kollektiven Phänomenen wie Gruppennormen und Teamkultur stehen. Indem die Wechselwirkungen zwischen individuellen und Gruppenprozessen erfasst werden, lassen sich Maßnahmen entwickeln, die die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden der Teammitglieder nachhaltig fördern.

Der Kontext der Zusammenarbeit

Die Organisationsforschung trägt dazu bei, Teamprozesse in einem breiteren Kontext zu verstehen und zu optimieren. Dabei wird nicht nur das Innenleben von Teams beleuchtet, sondern auch deren Einbettung in organisatorische Strukturen, Kulturen und Prozesse.

• Kontextualisierung von Teamprozessen: Die Organisationsforschung kontextualisiert Teamprozesse, indem sie untersucht, wie Strukturen – etwa formale Hierarchien, Entscheidungswege oder informelle Netzwerke – die Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit von Teams beeinflussen.
• Organisationskultur und -klima: Die Organisationsforschung analysiert kulturelle Rahmenbedingungen, die Werte, Normen und Verhaltensweisen prägen und so das Miteinander in Teams maßgeblich beeinflussen. Die Analyse dieser kulturellen Rahmenbedingungen liefert wichtige Hinweise darauf, wie Teams gefördert oder gehemmt werden können. 
• Verknüpfung von Strategie und Teamarbeit: Durch die Untersuchung der Wechselwirkungen zwischen organisationalen Strategien und Teamprozessen werden Ansatzpunkte aufgezeigt, wie Teams gezielt als Motoren der Unternehmensentwicklung genutzt werden können.

Alle drei Wissenschaftsdisziplinen bieten somit Zugänge zur Komplexität der Teamarbeit. Diese verschiedenen Ebenen der Komplexität wirken auf die Teamdynamik und bedürfen einer gesonderten Betrachtung für ein besseres Verständnis der Herausforderungen, die sich in der Zusammenarbeit ergeben können, um daraus entsprechende Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung bzw. -erweiterung für die Zusammenarbeit in Teams ableiten zu können. 

Wir beschäftigen uns mit ausgewählten Themen aus allen drei Bereichen, wie die folgende Aufstellung zeigt:

• Team als soziales Konstrukt – Soziologie: Interaktion und soziale Identitätsbildung mit den Schwerpunkten Kommunikation, soziale Konstruktion und Aushandlung gemeinsamer Bedeutungen und Herausbildung von Gruppenphänomenen; Analyse von sozialen Strukturen und Machtverhältnissen mit den Schwerpunkten Führungs- und Entscheidungsprozesse innerhalb von Teams.
• Teammitglieder als Individuen – Psychologie: Gruppenprozesse mit den Schwerpunkten Teamkohäsion, kollektive Identität und Zugehörigkeitsgefühl; Integration individueller und kollektiver Perspektiven mit dem Schwerpunkt Steigerung der Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden der Teammitglieder.
• Der Kontext, in dem die Zusammenarbeit stattfindet – Organisationsforschung: Organisationskultur und -klima mit dem Schwerpunkt kulturelle Rahmenbedingungen, die Werte, Normen und Verhaltensweisen prägen.

Das Bewusstsein für die Merkmale von Teams bildet die Grundlage, um über allgemeine und spezifische Kompetenzen zur Unterstützung der Teamarbeit zu reflektieren. Um als Team erfolgreich zusammenarbeiten zu können, sollten die Anforderungen und die damit verbundenen Herausforderungen bekannt sein. 

Erfolgreiche Teams, so Köppel (2007), fühlen sich mit ihren Teammitgliedern als soziale Einheit verbunden und sind sich der zu erledigenden Aufgaben und der gegenseitigen Abhängigkeit bewusst. Alle Teammitglieder fühlen sich dem gemeinsamen Ziel verpflichtet und teilen dieses auch und haben spezifische Teampraktiken und Routinen entwickelt, um gemeinsam ans Ziel zu kommen (vgl. Köppel 2007, S. 285f.).

Teams sind demnach nicht nur gefordert, fachlich kompetent zu sein, sondern auch über ausgeprägte soziale, kommunikative und methodische Fähigkeiten zu verfügen. Wissenschaftliche Erkenntnisse legen also nahe, dass verschiedene interne Faktoren – von klaren Zielsetzungen und effektiver Kommunikation bis hin zu Vertrauen, Rollenverteilung und kontinuierlicher Reflexion – ineinandergreifen, um die Leistungsfähigkeit von Teams zu steigern. Die internen (1) und externen (2) Faktoren wollen wir uns genauer anschauen.

(1) Interne Faktoren

Klare Zielsetzung und gemeinsame Vision

Ein präzise formuliertes Ziel gibt den Teammitgliedern Orientierung und stärkt die Motivation. Diese Anforderung basiert auf der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (2002). Die Zielsetzungstheorie betont, dass konkrete, herausfordernde Ziele als „Leitstern“ fungieren und die Motivation sowie die Leistungsbereitschaft von Teammitgliedern erheblich steigern. Ein klar definierter Auftrag hilft, die Anstrengungen zu bündeln und Prioritäten zu setzen. 

• Klare Ziele: Ein präzises Ziel erleichtert die Ausrichtung aller Beteiligten. Es sorgt für ein gemeinsames Verständnis dessen, was erreicht werden soll.
• Messbarkeit: Ziele sollten so formuliert sein, dass der Fortschritt überprüfbar ist (zum Beispiel über die Festlegung von realistischen Meilensteinen in der Arbeitsplanung), was zu kontinuierlichen Leistungsüberwachung beiträgt.

Offene Kommunikation und Informationsaustausch

Regelmäßiger und transparenter Austausch von Informationen fördert das gegenseitige Verständnis und minimiert Missverständnisse. Diese Anforderung beruht auf der Erkenntnis, dass offene und transparente Kommunikation in Teams ein fundamentaler Bestandteil erfolgreicher Zusammenarbeit ist. Modelle wie die Social Penetration Theory von Altman & Taylor (1973) veranschaulichen, wie der schrittweise Austausch persönlicher und sachlicher Informationen Vertrauen und Nähe schafft. 

• Transparenz: Regelmäßiger und offener Austausch sorgt dafür, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Informationsstand sind.
• Feedback: Eine Kultur des konstruktiven Feedbacks unterstützt die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Leistungen (vgl. Carpenter/Greene 2016).

Psychologische Sicherheit und Vertrauen

Ein Klima, in dem Teammitglieder ihre Ideen und auch Fehler ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern können, ist essenziell (vgl. Edmondson 1999). Ergänzt wird dies durch die Arbeiten von Deutsch (1973) und Rotter (1967), die das Vertrauen als Grundlage für effektive, zwischenmenschliche Zusammenarbeit definieren. 

• Psychologische Sicherheit: Ein Klima, in dem Fehler als Lernchance gesehen werden, fördert Innovation und Risikobereitschaft.
• Vertrauensbildung: Wiederholte positive Interaktionen tragen zur Etablierung eines stabilen Vertrauensverhältnisses innerhalb des Teams bei.

Klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten

Die Definition von Rollen und Zuständigkeiten verhindert Überschneidungen und fördert effiziente Abläufe. Das Belbin-Teamrollenmodell von Belbin (1981) zeigt, dass die gezielte Verteilung von Rollen, basierend auf den individuellen Stärken, zu einer effizienten Nutzung der Ressourcen führt. Ergänzt wird diese Sichtweise durch das „Big Five“-Modell der Teamarbeit von Salas et al. (2005), welches die Bedeutung klar definierter Strukturen und gegenseitiger Unterstützung betont.

• Rollenklärung: Eine explizite Zuweisung von Aufgaben verhindert Überschneidungen und schafft Verantwortungsbewusstsein.
• Komplementarität: Unterschiedliche Kompetenzen werden so gebündelt, dass sie sich gegenseitig ergänzen und die Teamleistung optimiert wird.

Gemeinsame mentale Modelle und Teamorientierung

Die Forschung zeigt, dass Teams, die über gut entwickelte gemeinsame mentale Modelle verfügen, signifikant besser bei der Lösung komplexer Aufgaben abschneiden. Mathieu et al. (2000) konnten nachweisen, dass ein solches gemeinsames Verständnis zu einer verbesserten Koordination und letztlich zu einer höheren Teamleistung führt. Gemeinsame mentale Modelle bezeichnen das geteilte kognitive Verständnis von Aufgaben, Prozessen, Rollen und Zielen innerhalb eines Teams. Sie stellen eine gemeinsame „Landkarte“ dar, anhand derer alle Teammitglieder ihre Handlungen koordinieren. 

• Gemeinsame mentale Modelle: Wenn jedes Mitglied ein ähnliches Bild von den zu bewältigenden Herausforderungen besitzt, können Entscheidungen schneller getroffen und Handlungen synchronisiert werden, auch wenn nicht jeder Schritt explizit kommuniziert wird. Diese geteilte Wissensbasis erleichtert effiziente Koordination, da alle Mitglieder wissen, wie die einzelnen Aufgaben zusammenhängen. So können sie auch ohne ständige Abstimmung effektiv agieren. Gemeinsame mentale Modelle fördern reibungslose Kommunikation. Sie reduzieren Missverständnisse, da jedes Teammitglied die Terminologie, Prozesse und Ziele einheitlich interpretiert. Bei unerwarteten Veränderungen im Umfeld ermöglicht ein gemeinsames Verständnis eine zügige Reaktion, da alle Beteiligten auf demselben kognitiven Fundament aufbauen und sorgt somit für eine schnellere Anpassungsfähigkeit.
• Teamorientierung beschreibt die Ausrichtung der Teammitglieder auf den Erfolg des Teams über individuelle Ziele hinaus. Sie umfasst unter anderem das Engagement für das gemeinsame Ziel, die Bereitschaft, persönliche Interessen zugunsten des gemeinsamen Erfolges zurückzustellen, das aktive Teilen von Informationen und die Unterstützung von Teammitgliedern, um kollektive Herausforderungen zu meistern, als auch die Kooperationsbereitschaft, Aufgaben nicht isoliert, sondern in enger Abstimmung zu lösen. 

Die enge Verzahnung dieser beiden Faktoren wurde auch in empirischen Studien herausgestellt. Salas et al. (2005) heben in ihrem „Big Five“-Modell der Teamarbeit hervor, dass gemeinsame mentale Modelle und eine starke Teamorientierung entscheidende Prädiktoren für eine effektive Teamkoordination und -leistung sind.

Vielfalt und komplementäre Fähigkeiten

Vielfalt in Perspektiven, Erfahrungen und Fachkenntnissen ermöglichen Teams, komplexe Probleme kreativer zu lösen. Auch die Forschungsarbeiten von Page (2007) sowie die Social Identity Theory von Tajfel & Turner (1979), dass Vielfalt in Teams zu innovativeren Lösungsansätzen führt.

• Vielfalt: Unterschiedliche Hintergründe fördern kreative Ansätze und ermöglichen die Betrachtung von Problemen aus mehreren Perspektiven.
• Integration: Der konstruktive Umgang mit Unterschieden ist essenziell, um Synergien zu nutzen und Konflikte zu vermeiden.

Gemeinsame Entscheidungsfindung und partizipative Führung

Die Einbeziehung aller Teammitglieder in Entscheidungsprozesse fördert Engagement und Akzeptanz. Vroom & Yetton (1973) zeigen in ihrer Studie, dass partizipative Entscheidungsfindung zu höherer Zufriedenheit und besseren Entscheidungen führen. Janis (1982) weist in seinen Arbeiten auf die Gefahr von Gruppenentscheidungen (Groupthink) hin und betont ebenfalls die Notwendigkeit eines konstruktiven Austauschs in Entscheidungsprozessen. 

Konstruktives Konfliktmanagement

Konflikte sind in jeder Gruppe unvermeidlich. Jehn (1995) und Deutsch (1973) zeigen, dass konstruktiv ausgetragene Konflikte – bei denen unterschiedliche Sichtweisen respektvoll diskutiert werden – zu besseren Entscheidungen und höherer Kreativität führen können. Demnach ist entscheidend, wie sie gelöst werden.

• Konfliktlösung: Effektives Konfliktmanagement bedeutet, Meinungsverschiedenheiten als Chance zur Weiterentwicklung zu begreifen und systematisch zu moderieren.
• Moderation: Durch gezielte Moderation und offene Diskussion können destruktive Konflikte in konstruktive Dialoge umgewandelt werden.  

Kontinuierliche Reflexion und Feedback

Senge (1990) beschreibt in seinem Konzept der lernenden Organisation, wie regelmäßige Reflexion und Feedbacksysteme zu nachhaltiger Leistungsverbesserung führen. Auch andere Vertreter der lernenden Organisation betonen, dass kontinuierliche Reflexion und Feedbackprozesse unerlässlich sind, um aus Erfahrungen zu lernen und sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Carver & Scheier (1982) zeigen, dass regelmäßiges Feedback die Selbstregulation fördert und so das Verhalten im Team positiv beeinflusst.

• Feedbackschleife: Regelmäßiges Feedback ermöglicht es, Prozesse zu evaluieren, Fehler zu identifizieren und Anpassungen vorzunehmen.
• Lernkultur: Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens sichert langfristig die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft des Teams.

Gemeinsame Teamkultur

Ein Gefühl der Zugehörigkeit erleichtert die Zusammenarbeit. Denison (1990) zeigt, dass Unternehmenskultur und eine Teamkultur maßgeblich zur Leistungsfähigkeit beitragen. Auch die Social Identity Theorie von Tajfeld & Turner (1979) unterstreichen, dass die Identifikation mit einer Gruppe die Kohäsion und das Vertrauen unter den Mitgliedern stärkt.

 

 

(2) Externe Rahmenbedingungen und organisatorische Unterstützung

Hackmann (2002) hebt in seinen Arbeiten hervor, dass der Erfolg von Teams auch stark von der Gestaltung des Arbeitskontexts und der Verfügbarkeit von Ressourcen abhängt. Organisatorische Unterstützung und ein optimal gestaltetes Umfeld sind daher Schlüsselfaktoren.

• Arbeitsumfeld: Ein strukturiertes, ressourcenstarkes Arbeitsumfeld fördert die effiziente Umsetzung von Teamzielen.
• Organisatorische Maßnahmen: Durch gezielte Interventionen, wie Teambuilding-Programme und klare Prozessstrukturen, wird die Grundlage für nachhaltigen Teamerfolg gelegt.

Zusammengefasst basiert die Anforderungen an die Teamarbeit auf einem integrativen Ansatz, bei dem interne Dynamiken und externe Rahmenbedingungen gleichermaßen berücksichtigt werden müssen.

 

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