Feedback im Team

Feedback geben heißt, einer anderen Person zurückzumelden, wie man ihr Verhalten wahrnimmt und wie es auf einen selbst wirkt. Es geht also nicht darum, die*den andere*n zu beurteilen oder ihr*ihm etwas vorzuwerfen, sondern der Person zu spiegeln, wie man sie erlebt. Letztendlich ist es ein Abgleich zwischen der Wahrnehmung derjenigen Person, die Feedback gibt (Fremdbild) mit der Wahrnehmung derjenigen Person, die Feedback erhält (Selbstbild).
Konstruktives Feedback hilft zu lernen, sich weiterzuentwickeln und auch, sich selbst besser einschätzen zu können. Dabei sollte Feedback nicht nur gegeben werden, wenn Fehler passiert sind oder wenn ein bestimmtes Verhalten verändert oder verbessert werden soll. Genauso wichtig ist es auch, anderen positive Rückmeldungen zu geben, wenn sie in der täglichen Zusammenarbeit engagiert und motiviert sind, wenn sie eine besondere Leistung erbringen oder andere bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unterstützen.
Zum Abgleich von Selbst- und Fremdbild bietet sich als Analyse-Instrument das Johari-Fenster an. Entwickelt wurde es 1955 von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Das Fenster unterteilt die Persönlichkeit eines Menschen in vier Bereiche mit unterschiedlichen Selbst- und Fremdwahrnehmungen.

• Die „öffentliche Person“ ist diesem Menschen und seiner Umgebung bekannt, z.B. Eigenschaften, Verhaltensweisen, Präferenzen, Interessen etc.
• Die „Privatperson“ beinhaltet all das, was einem einzelnen Menschen bekannt ist, nicht aber seinem Umfeld. Dazu gehören alle Informationen, die das Individuum nicht mit anderen teilen will.
• Zum „unbewussten“ Bereich der Persönlichkeit gehört alles, was weder dem Menschen noch seinem Umfeld bekannt ist.
• Der Persönlichkeitsbereich, der für das Thema Feedback relevant ist, ist der „blinde Fleck“. Hier geht es um Eigenschaften, Verhaltensweisen und andere Merkmale, die das Umfeld wahrnimmt, der Mensch selbst aber nicht. Rückmeldungen zu „blinden Flecken“ ermöglichen es der*dem Feedback-Empfänger*in, diese zu verkleinern und so Selbst- und Fremdwahrnehmung in Balance zu bringen. Diese unterstützen das individuelle Lernen und die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit. Voraussetzung dafür ist, dass Feedback konstruktiv und professionell vermittelt wird.

Professionell Feedback geben

• Beschreiben, nicht bewerten: Die*der Feedback- Gebende beschreibt die eigene Wahrnehmung und ihre*seine Reaktion. Dabei geht es um ihre*seine Beobachtungen und nicht um Annahmen oder Interpretationen.
• Konkret bleiben, nicht verallgemeinern: Die klare und genaue Beschreibung des Anlasses für ein Feedback ermöglicht es der*dem Feedback-Erhaltenden, die Rückmeldung einzu-ordnen und nachzuvollziehen.
• Zeitnahe Rückmeldung: Insbesondere bei kritischem Feedback sollte dieses zeitnah zu der Situation gegeben werden, die Anlass zur Rückmeldung bot. Es ist jedoch wichtig, dass das Gespräch selbst in einer ruhigen und sachlichen Atmosphäre geführt wird, um wirken zu können. Wenn Feedback-Gebende und -Erhaltende stark emotional involviert sind, sollte die Rückmeldung auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden.
• Veränderung ermöglichen: Feedback sollte nur zu Verhaltensweisen gegeben werden, die die*der Feedback-Erhaltende auch selbst verändern und weiter entwickeln kann.

Professionell Feedback nehmen

• Zuhören und Aufnehmen: Im Gespräch selbst sollte die*der Feedback-Nehmende die Wahrnehmung der*des Feedback-Gebenden aufnehmen und auf diese Weise die Beobachtungen des Gegenübers akzeptieren. Hilfreich sind Rückfragen bei Unklarheiten und eine Zusammenfassung dessen, was man gehört hat.
• Nicht direkt antworten: Die*der Feedback-Nehmende hört im Gespräch zu, beginnt aber nicht, sich zu erklären, zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Das Ziel ist, in Ruhe über die Rückmeldung nachzudenken und zu reflektieren.
• Über die Umsetzung des Feedbacks entscheiden:
• Die*der Feedback-Nehmende entscheidet, ob sie*er die thematisierte Verhaltensänderung angehen möchte oder nicht.

Das oben skizzierte Feedback-Modell wird zwar in vielen Bereichen in dieser Form durchgeführt, aber es ist nicht universell. Das liegt daran, dass der Umgang mit Feedback verbunden ist mit einem direkten Kommunikationsstil, der positive und kritische Rückmeldungen klar benennt. Für Menschen mit einem eher indirekten Kommunikationsstil stellt ein direktes Feedback eine Herausforderung dar.
Feedback sollte also immer abgestimmt sein auf die Kommunikationspräferenzen der*des Feedback-Nehmenden, um diejenige*denjenigen bestmöglich zu erreichen. Dies erfordert eine hohe Sensibilität der*des Feedback-Gebenden in der Interaktion mit eher indirekt kommunizierenden Menschen.
Sie haben nun 15-30 Minuten Zeit, um zu reflektieren, welches Feedback sie den anderen Teammitgliedern geben möchten. 
Dazu beantworten Sie die folgenden Fragen und notieren die Ergebnisse in Stichworten:

• Was war mein erster Eindruck des Teammitglieds bei dem ersten Treffen?
• Wie habe ich reagiert, als der*diejenige sein Mapping präsentiert hat? Was war für mich stimmig? Was hat mich eventuell überrascht?
• Welche drei Stärken des Teammitglieds habe ich bisher wahrgenommen?
• Was möchte ich ihm*ihr noch mitteilen?

Im Anschluss geben Sie den anderen Teammitgliedern Ihr Feedback und nehmen das Feedback der anderen Teammitglieder entgegen.

Entscheidungsfindung im Team

Im Team müssen Entscheidungen über die unterschiedlichsten Dinge wie z. B. die Aufgabenaufteilung oder das Vorgehen getroffen werden. Die Wahl der passenden Entscheidungsfindungsmethode hängt stark von der Art des Problems, der Situation, den verfügbaren Informationen, dem Zeitrahmen und den beteiligten Personen ab. Während analytische Modelle eine systematische und nachvollziehbare Entscheidung ermöglichen, greifen intuitive Verfahren oft in komplexen oder dynamischen Situationen, in denen nicht alle Informationen vollständig vorliegen. In der Praxis wird häufig eine Kombination mehrerer Ansätze genutzt, um sowohl objektive Analysen als auch subjektive Erfahrungswerte einzubeziehen.

Drei Methoden möchten wir Ihnen zur Verfügung stellen. Entscheiden Sie im Team, welche der Methoden für Ihre Situation im Team in Frage kommen.

1. Klassisch-rational-analytisches Modell

Dieses Modell folgt meist einem mehrstufigen Prozess:

• Problemdefinition und Zielsetzung: Zunächst wird das Problem klar umrissen und die Ziele werden definiert.
• Ermittlung von Alternativen: Es werden alle möglichen Handlungsalternativen gesammelt.
• Festlegung von Bewertungskriterien: Die Alternativen werden anhand vorab definierter Kriterien (z. B. Kosten, Zeit, Qualität) bewertet.
• Analyse und Bewertung: Mittels quantitativer (z. B. Kosten-Nutzen-Analysen, Entscheidungsbäumen) oder qualitativer Methoden werden die Alternativen systematisch untersucht.
• Entscheidung und Umsetzung: Basierend auf der Analyse wird die optimale Alternative ausgewählt und umgesetzt.
• Evaluation: Nach der Umsetzung wird der Erfolg der Entscheidung kontrolliert und bewertet.

2. Gruppenbasierte Entscheidungsfindung

Wenn mehrere Personen in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, eignet sich diese Methoden in Kombination:

• Nominal Group Technique: Strukturiertes Vorgehen, bei dem zunächst individuelle Ideen gesammelt und später im Plenum diskutiert und gewichtet werden.
• Konsentverfahren: Die Diskussion der Idee im Plenum folgt folgendem Ablauf:
  • Vorschlag einbringen: Eine Person oder Gruppe stellt einen Vorschlag/eine Idee vor.
  • Klärende Fragen: Die Beteiligten stellen Fragen, um den Vorschlag besser zu verstehen.
  • Erste Meinungsrunde: Jede Person äußert ihre Meinung oder Bedenken zum Vorschlag.
  • Änderungen und Anpassungen: Falls nötig, wird der Vorschlag angepasst, um Bedenken zu berücksichtigen.
  • Einwandprüfung: Die Gruppe prüft, ob es schwerwiegende Einwände gibt.
  • Entscheidung: Falls es keine Einwände gibt, wird der Vorschlag angenommen. Wenn es Einwände gibt, werden sie genutzt, um eine bessere Lösung zu finden.

Hierbei gilt es folgendes zu beachten:

• • "Gut genug für jetzt, sicher genug zum Ausprobieren" – Es muss nicht die perfekte Lösung sein, sondern eine praktikable.
  • Konstruktive Einwände – Einwände sollen nicht blockieren, sondern zur Verbesserung des Vorschlags beitragen.
  • Gleichwertige Beteiligung – Alle haben die Möglichkeit, Bedenken zu äußern.

3. Quantitative Methoden

Neben rein qualitativen Ansätzen gibt es auch zahlreiche quantifizierende Verfahren:

• Kosten-Nutzen-Analyse: Eine systematische Gegenüberstellung der zu erwartenden Kosten und Nutzen, um wirtschaftliche Entscheidungen zu untermauern.
• SWOT-Analyse: Betrachtet Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, um eine fundierte strategische Entscheidung zu treffen.

Konfliktmanagement im Team

Irritationen, Störungen und Konflikte treten mehr oder weniger regelmäßig in der Teamzusammenarbeit auf. In der Regel entstehen sie durch unterschiedliche Erwartungshaltungen der Beteiligten, die in der Zusammenarbeit mit anderen gebrochen werden. Konflikte sind für die Betroffenen unangenehm und anstrengend. Sie können unter Umständen auch mit Ängsten verbunden sein. Konflikte haben aber auch positive Seiten: Sie weisen auf Probleme hin, führen zu Entscheidungen, lösen Veränderungen aus und stärken bei erfolgreicher Lösung den Zusammenhalt.

Konflikte haben unterschiedliche Ursachen:

• „Issue“-Konflikte sind materielle, substanzielle Konflikte, bei denen es um die Verteilung von Ressourcen geht.
• In affektiven Konflikten geht es um ein bestimmtes Verhalten oder um Eigenschaften der Konfliktparteien.
• Bei Interessens- und Wertekonflikten kollidieren unterschiedliche Interessen und Werte der Beteiligten.
• In einem Ziel- und Mittelkonflikt unterscheiden sich die Vorstellungen darüber, wie welche Ziele zu erreichen sind.
• Bei strategisch-prinzipiellen Konflikten gibt es unterschiedliche Sichtweisen, wie grundsätzlich vorgegangen werden soll.

Einen konstruktiven Weg zu einer Konfliktlösung ermöglicht das Harvard-Modell, das von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton (2009) im Rahmen eines interdisziplinären Forschungsprojekts an der Harvard University entwickelt wurde. Das Ziel dabei ist, dass die Konfliktparteien bestimmt in der Sache, aber auch wertschätzend miteinander verhandeln, um zu einer für alle tragfähigen Lösung zu gelangen.

Menschen und Probleme trennen: Bei einem Konflikt sind die Beteiligten immer auch emotional involviert. Entscheidend für die Lösungsfindung ist, dass alle sachbezogen argumentieren und dabei die Gefühle der anderen akzeptieren. Dies wird erleichtert durch den Umstand, dass die Beteiligten – zumindest zu

Beginn eines Konfliktes – zwei Grundinteressen verfolgen: Zum einen geht es darum, die eigenen Interessen durchzusetzen, zum anderen aber auch um den Erhalt der bestehenden Beziehungen zu den anderen Beteiligten.

Wichtig ist demnach, dass die Beteiligten frühzeitig den Dialog beginnen, sich ihrer Emotionen bewusst sind, die durch den aktuellen Konflikt entstehen, und dass sie versuchen, sich in die Perspektive der anderen Beteiligten hineinzuversetzen.

Interessen abwägen statt Positionen: Eine Position ist ein fest umrissener Standpunkt, eine bestimmte Forderung, mit der man in eine Verhandlung hineingeht. Dahinter stehen aber immer Interessen als übergeordnete Bedürfnisse, die einem Menschen wichtig, aber zum Teil auch nicht bewusst sind. Um einen Konflikt zu lösen, ist es deshalb immer sinnvoller, die Interessen der Beteiligten zu erkennen und in Übereinstimmung zu bringen als sich auf die Positionen zu konzentrieren, die meist wenig Verhandlungsspielraum bieten.

Mehrere Handlungsmöglichkeiten suchen: Wenn die Interessen der Beteiligten erkennbar sind, entstehen neue, konkrete Optionen zur Konfliktlösung. Die Verhandlungspartner*innen sollten dabei offen bleiben für verschiedene Wahlmöglichkeiten und sie sollten kreative Ideen entwickeln, die allen Parteien nutzen.

Objektive Beurteilungskriterien verwenden: Darunter fallen Daten und Fakten, mit der die erfolgreiche Umsetzung einer erarbeiteten Lösung gemessen werden kann. Entscheidend hierbei ist, dass alle Konfliktparteien diese Kriterien akzeptieren.

Bitte lesen Sie nun das Fallbeispiel durch:

Ein Unternehmen bezieht neue Büroräume. Im Zuge der Umzugsvorbereitung schickt der Leiter einer Abteilung den Plan mit der neuen Büroverteilung per E-Mail an seine 40 Mitarbeitenden. Das neue Firmengebäude liegt an einer Straße, nach hinten gibt es einen begrünten Innenhof. Die Abteilungsbüros sind auf zwei Etagen verteilt, es gibt keinen Aufzug. Es gibt Einzelbüros und Büros mit zwei und vier Arbeitsplätzen. Im Erdgeschoss wird ein spiritueller Raum neu eingerichtet, den alle Mitarbeitenden nutzen können. In der nächsten Abteilungsbesprechung ist die Stimmung angespannt. Zahlreiche Mitarbeitende äußern ihre Unzufriedenheit mit der neuen Verteilung und haben Änderungswünsche, zum Teil wird heftiger Unmut deutlich. Vier Mitarbeitende erklären klar, dass sie die für sie eingeplanten Büros auf keinen Fall möchten. Einige wollen lieber Räume im Erdgeschoss. Eine Mitarbeitende sagt, dass das Büro für sie ok sei, sie aber lieber auf der anderen Flurseite sitzen würde. Die beiden internationalen Fachkräfte möchten mit oder in der Nähe ihrer Mentor*innen arbeiten. Ein Mitarbeiter äußert, dass er gerne mit seinem Kollegen Z. zusammensitzen würde. Drei sind zufrieden mit der Verteilung. Andere Mitarbeitende äußern sich zurückhaltend oder gar nicht. Die anschließende Diskussion wird zum Teil heftig geführt, bleibt aber ergebnislos. Der Abteilungsleiter erklärt, dass er die Büroverteilung noch mal überdenkt.

Bitte bearbeiten Sie das Fallbeispiel nach den Prinzipien des Harvard-Modells anhand folgender Fragen und notieren Ihre Ergebnisse:

• Welche Ursachen hat aus Ihrer Sicht der beschriebene Konflikt?
• Welche Interessen nehmen Sie bei den Beteiligten wahr?
• Welche konkreten Möglichkeiten sehen Sie, zu einer für alle Beteiligten konstruktiven Lösung zu kommen?
• Wie können mögliche Beurteilungskriterien aussehen?

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