Einführung in das Harvard-Konzept

Im Jahr 1984 wurde dann von der rechtswissenschaftlichen Fakultät das sogenannte Harvard-Konzept entwickelt. Es zeigt eine dritte Verhandlungsstrategie, die die eben aufgezeigte Problematik überwinden will (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 13).

Die Verhandelnden sollen sich nicht als Verlierer und Gewinner fühlen, sondern durch ihren Interessenausgleich, den wir mit dem Harvard-Konzept erzielen können, beide Gewinner werden. Zunächst, bevor wir zum Harvard-Konzept kommen, werden wir jetzt erst einmal definieren, was überhaupt eine Verhandlung ist. Sie wird hier definiert als eine Entscheidungsfindung zwischen zwei oder mehreren Parteien, die gemeinsame oder übergeordnete Verhandlungsziele mit einem Einigungsinteresse verfolgen über einen oder mehrere Verhandlungsgegenstände bei einem Verhandlungsobjekt. Das bedeutet also, dass die Verhandlungspartner nicht nur eine reine Preisverhandlung durchführen, sondern über andere Aspekte ihrer Kooperationsvereinbarung verhandeln, wie beispielsweise Qualität, Lieferzeitpunkte, Mengen und Zahlungszeitpunkte. Die Verhandlungspräferenzen können sehr unterschiedlich sein. Letztendlich geht es darum, dass beiden bewusst ist, dass sie sich durch eine Vertragsverhandlung, die sie zu einem guten Ende bringen, beide besserstellen werden. Dieses hatten wir bereits mit ökonomischen Theorien fundiert. Das heißt also, die Verhandelnden versuchen beide, ihre jeweiligen Verhandlungspräferenzen soweit wie möglich durchzusetzen, um sich dadurch besserstellen zu können (Voeth / Herbst 2015, S. 5 ff.).

Ziel des Harvard-Konzeptes ist es, Menschen, die verhandeln wollen, selbst in schwierigen Situationen, eine konstruktive und friedliche Einigung dieser Verhandlung zu ermöglichen, ohne dass dabei eine Partei ihr Gesicht verliert. Wir sind damit also in der Form der kooperativen Verhandlung. Dabei geht es um eine Win-Win-Situation, die geschaffen werden soll, so dass eine vertrauensvolle Partnerschaft auch durch die Verhandlung weiter gefördert wird und in der Zusammenarbeit fortgesetzt werden kann. Eine partnerschaftliche Kooperation wird damit angestrebt. Somit ist das Harvard-Konzept eine geeignete Methode für die kooperativen Zusammenarbeit (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 30).

Eine vernünftige Übereinkunft im Sinne des Harvard-Konzepts bedeutet, dass

• jede Seite ihre eigenen legitimen Interessen in höchstmöglichem Maße erfüllen kann,
• eine gerechte Lösung bei Interessenkonflikten erzielt wird,
• die Verhandlung auf eine langfristige Zusammenarbeit abzielt,
• Effizienz, also Wirtschaftlichkeit mit Kosten-, Nutzen-Kriterien wesentlich sind,
• sich das Verhältnis der Parteien durch die Verhandlung möglichst verbessert, auf gar keinen Fall verschlechtert (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 30).

Das Verhandeln spielt sich auf zwei Ebenen ab. Die eine Ebene ist der Verhandlungsgegenstand. Beispielsweise wäre bei Mietverträgen der Verhandlungsgegenstand die Bedingungen des Mietvertrages. Bei der unternehmensübergreifenden Kooperation ist also der Verhandlungsgegenstand die Bedingungen der Zusammenarbeit. Auf der anderen Seite gibt es die Verfahrensweise der Verhandlung. Wie wollen wir also in der Verhandlung vorgehen? Bei einer harten Verhandlung würden wir hier häufig das Feilschen um Position sehen. Das heißt also, sie versuchen dann in irgendeiner Weise eine Position durchzusetzen und möglichst nicht nachzugeben. Mit jedem Verhandlungsschritt, also mit jedem Zug, den wir tun, verhandeln wir auch über die Regeln des Verhandlungsablaufes, also die Verfahrensweise. Das ist auch der Fall, wenn sich „unser Zug“ ausschließlich auf den Inhalt zu beziehen scheint. Ein solcher Zug, der sich auf die Sache selbst zu beziehen scheint, kann kooperativ sein. Er kann aber auch eine kooperative Situation verhindern. Der Verhandlungspartner würde in diesem Fall hart bleiben versuchen, die eigene bestimmte Position durchzusetzen. Mit jedem Verhandlungsschritt, also mit jedem Zug, den ich tue, lege ich auch die Regeln des Verhandlungsablaufes fest und verfestige diese auch (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 38).

Mit dem Harvard-Konzept wird versucht, diese zu verändern. Die Verhandlungsmethode nennt sich in diesem Konzept sachbezogenes Verhandeln. Damit ändern sich die Rollengestaltung der Verhandlungspartei, die bisher beschriebene Verhandlungsmethode und soweit möglich auch der Verhandlungsgegenstand. Das Konzept stützt sich auf vier Grundaspekte, die wir uns im Folgenden weiter anschauen werden:

• Menschen und Probleme werden getrennt voneinander behandeln
• auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen
• Suche nach Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
• Anwenden neutraler Beurteilungskriterien (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 39).

Menschen und Probleme getrennt zu behandeln

Es fällt uns Menschen häufig sehr schwer, Menschen und Probleme getrennt voneinander zu behandeln. Oft vermengen sich menschliche Beziehungen mit den Sachthemen. Dadurch wird es für uns schwerer eine Problemlösung zu finden. So schlussfolgern wir dann aus unseren bisherigen Erfahrungen und Wissen, was die andere Person denken könnte, welche Absichten und Vorsätze sie hat. Dieses belastet dann die Verhandlung schon bevor sie eigentlich begonnen hat (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 47 ff.).

Hinzu können noch andere Effekte kommen, wie beispielsweise der fundamentale Attributionsfehler. Dieser besagt, dass wir dazu neigen, die Ursache des Verhaltens anderer Personen in deren persönlichen Eigenschaften sehen und nicht in den Umständen der Situation. Kommt die andere Person beispielsweise zu spät, so würden wir daraus wahrscheinlich schlussfolgern, dass diese unzuverlässig ist oder die Verhandlung für diese Person nicht so bedeutsam sein kann, wie für uns. Vielleicht hat es aber Zugausfälle gegeben oder andere Probleme, die dazu führten, zu spät zu kommen, aber nicht in den persönlichen Eigenschaften der Person liegen. Dieses würden wir aber erst einmal vernachlässigen (Hartung 2009, S. 54). 

Das Harvard-Konzept versucht diese Probleme zu relativieren, indem wir uns zunächst in die/den Verhandlungspartner*in einfühlen. Es ist also der Versuch, uns in die andere Situation zu versetzen, einen Perspektivwechsel vorzunehmen. Wir wollen eine gute kooperative Beziehung – auch nach der Verhandlung. Deshalb soll uns das Einfühlen dabei helfen, diese Beziehung letztendlich zu fundieren. Das bedeutet also, dass wir nicht überlegen, wie die/der andere Partner*in tickt und denkt, sondern dass wir versuchen zu verstehen, warum diese Person letztendlich eine bestimmte Idee in der Verhandlung äußert. Was ist dieser Person wichtig? Was könnte dieser Person vielleicht nicht ganz so wichtig sein – uns hingegen schon (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 47 ff.)?

Dabei ist es sehr wesentlich, dass wir die Grundbedürfnisse der anderen Person verstehen. Diese Person strebt nach Autonomie, Wertschätzung, Kompetenz, Verbundenheit und Zugehörigkeit. Das heißt also, das sind die Dinge, die unser/e Vertragspartner*in genauso benötigt wie wir selbst auch. Und das gilt es natürlich jetzt hier auch für die/den Vertragspartner*in gesichtswahrend immer weiter mit zu verfolgen (Deci; Rayn 2017, S. 293 ff. und Gagné/Deci 2005, S. 335 ff. und Martin / Bratscher-Finzer 2015, S. 248 ff.).
Das heißt also, unser/e Vertragspartner*in sollte sich persönlich wertgeschätzt fühlen. Diese Person sollte sich so fühlen, dass sie Kompetenz zeigen kann und auch als kompetent von uns wahrgenommen wird. Sie sollte eine Verbundenheit und eine Zugehörigkeit zu dem Unternehmen, das sie repräsentiert, fühlen und unsere Wertschätzung dafür. Allerdings sollte es in unserem Interesse liegen auch eine Verbundenheit und Zugehörigkeit zu uns, also in unsere Kooperation entstehen zu lassen. Und das, auch wenn es jetzt vielleicht im ersten Schritt merkwürdig klingt, funktioniert nur, wenn sie sich gleichzeitig autonom fühlen kann. Das heißt also, in ihrer Handlung nicht beschränkt oder irgendwohin getrieben, sondern das Gefühl zu haben, selbst autonom entscheiden zu können. Wenn uns das gelingt, dieses dem Vertragspartner zu zeigen und natürlich auch selbst in der Vertragsverhandlung genauso zu empfinden, dann sind die Grundlagen für den Verhandlungsgegenstand, also die Themen, weshalb wir überhaupt verhandeln, auf jeden Fall so gegeben. Wir schaffen damit die Grundlage, eine gute Lösung für beide Seiten in dieser Vertragsverhandlung finden zu können.

Dabei sollten wir noch folgende Aspekte berücksichtigen:

Die Unzufriedenheit mit einem Sachthema sollte auf jeden Fall von der Person getrennt werden. Es macht jetzt keinen Sinn, einer Person irgendwelche Vorwürfe in der Sachlage zu machen, die vielleicht diese Vorwürfe gar nicht verdient hat. Wir sollten klar kommunizieren und sagen, womit wir unzufrieden sind in der Vertragsgestaltung in einem bestimmten Punkt. Das bedeutet nicht, dass ich den Menschen, mit dem ich verhandele, nicht trotzdem wertschätzen kann und ihm auch zeigen kann, dass ich ihn respektiere. Es geht auch nicht darum, persönliche Vorwürfe zu platzieren, sondern letztendlich immer im Kopf zu behalten, dass der Mensch andere Bedürfnisse hat, als es aus meiner Perspektive die besprochene Sachlage rechtfertigt. Ich sollte die Grundbedürfnisse des Menschen, meines Gegenübers, auf jeden Fall immer im Auge behalten und diesem auch während dieser gesamten Auseinandersetzung - auch wenn es hart in der Sache ist - trotzdem diese Wertschätzung entgegenbringen. Ich kann also letztendlich alles formulieren und thematisieren, was ich möchte. Es existiert kaum eine inhaltliche Grenze. Es gibt aber die Grenze in der Art und Weise, wie ich den Menschen behandle. Das sollte ich mir bewusst machen. Mit diesem Hintergrund kann ich dann über alle möglichen Sachthemen sprechen und die Vorstellung beider Seiten eben erst einmal in Erfahrung bringen (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 52 ff.).

Wichtig ist, dass wir die Ebene des Feilschens verlassen. Dabei kann uns auch das Modell von Schulz von Thun – die vier Seiten einer Nachricht – helfen. Sagt ein Verhandelnder beispielsweise, der Preis sei zu hoch, dann kennen wir von Schulz von Thun die vier Seiten einer Nachricht: Die Sachebene, die Beziehungsebene, die Selbstoffenbarung und der Appell. Und auch diese können wir hier natürlich berücksichtigen. Wir hören: „Der Preis ist zu hoch!“. Dann kann es auf der Sachebene letztendlich die Information sein, der Preis liegt über dem Ziel des Vertragsverhandelnden. Es kann aber auch sein, dass der Verhandelnde uns jetzt schon zu verstehen geben will, dass er eigentlich mit einem anderen Unternehmen kooperieren möchte. Das wäre dann die Beziehungsebene. Die Selbstoffenbarungsebene könnte hier sein, dass sich der Verhandelnde profilieren möchte und in der Appellebene könnte eben ein neues Angebot gefordert sein. Was möchte der Vertragsverhandelnde wirklich? Als Reaktion sollten wir uns jetzt nicht durch einzelne Zugeständnisse auf eine dieser Seiten einlassen. Es geht für uns darum herauszufinden, was der Verhandelnde möchte, indem wir über die Vorstellungen beider Seiten sprechen. Wir fragen die Gegenseite, was denn jetzt hinter seinen Äußerungen steckt und wie die Rahmenbedingungen der Verhandlung aus seiner Perspektive sind. Um so vorgehen zu können, ist es wichtig, die beschriebenen Grundbedürfnisse zu erkennen und zu berücksichtigen. In der Kommunikation sollten wir aktiv zuhören und möglichst Ich-Botschaften formulieren (Schulz von Thun 1992, S. 25 ff. und Fisher / Ury / Patton 2014, S. 67 ff.).

 

Auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen

Damit kommen wir jetzt auch automatisch zum zweiten Aspekt, nämlich der Notwendigkeit, sich auf Interessen zu konzentrieren und nicht auf die Position. Wir schauen dazu einfach wieder auf die Position des Vertragsverhandelnden: „Der Preis ist zu hoch!“. Auf den vermeintlichen Sachinhalt reagieren wir nicht. Wir versuchen jetzt die Beweggründe hinter dieser Position zu fragen. Auch hier geht es natürlich wieder um die menschlichen Grundbedürfnisse, die wir eben schon betrachtet haben. Das heißt also die Autonomie, die Wertschätzung, die Kompetenz, die Verbundenheit und Zugehörigkeit. Der wertschätzende Umgang mit dem Menschen steht auch hier im Vordergrund (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 76 ff.).

Wir konzentrieren uns darauf herausfinden, warum die Position so ist. Deshalb geht es jetzt darum, die dahinterliegenden Interessen zu ergründen. Eine Position kann als konkrete erstarrte Lösungsoption bezeichnet werden. Sie ist nicht ergebnisoffen. Deshalb hilft es für eine kooperative Lösung nicht, auf Positionen zu beharren. Die Grundbedürfnisse, die wir schon kennengelernt haben, sind hingegen für eine konkrete Verhandlungssituation zu groß. Sie helfen uns einen guten Kontakt zu unserem Mitmenschen aufzubauen und die Grundlage für eine Kooperation zu legen (Freitag / Pechtold 2019, S. 82 ff.).

In der konkreten Verhandlungssituation benötigen wir hingegen die Interessen. Sie sind konkreter als die Grundbedürfnisse. Allerdings sind sie ergebnisoffen, d.h. es gibt mehrere Wege, die Interessen zu befriedigen. Die geäußerte Position ist nur eine Lösungsoption. Da wir immer noch die Grundlage des Harvard-Konzeptes bearbeiten, nehmen wir auch ein Beispiel des Konzeptes, in dem sich zwei Schwestern sich um eine Orange streiten. Beide wollen diese eine Orange haben und das ist die Position, jeder will sie haben. Wenn man die Interessen in dieser Konstellation erfragt, dann stellt man in diesem Beispiel fest, dass die eine nur den Saft der Orange haben will und die andere die Schale der Orange für einen Kuchen. In der Verhandlung um die Orange bräuchte es hier nicht zu einem Konflikt zu kommen. Die Interessen beider können hier mit einer Orange befriedigt werden. Würden beide aktiv zuhören und versuchen, die Interessen zu ergründen, könnte dieser Lösungsansatz gefunden werden, ohne auf der jeweiligen Position zu beharren. Hat man aber das Interesse „gefunden“, ist es wichtig, dass man es deutlich vertritt. Die Kooperation soll hier die jeweiligen Interessen befriedigen. Deshalb ist es wichtig, diese zu benennen und hart in der Sache zu sein. Trotzdem ist es genauso wichtig, mit den anderen Beteiligten wertschätzend umzugehen, zu diesen also sanft zu sein (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 76 ff.).

 

Suche nach Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil

Somit sind wir jetzt beim dritten Aspekt des Harvard-Konzeptes, nämlich bei der Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten. Hier geht es insbesondere erst einmal darum, die Hindernisse bei der Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten aus dem Weg zu räumen. Häufig sind wir selbst das Hindernis, indem wir vorschnell Urteile fällen oder nach der vermeintlich richtigen Lösung suchen. Problematisch für eine Verhandlung ist auch die Vorstellung, dass wir quasi um die Aufteilung eines Kuchens verhandeln. Wer bekommt das größere Stück? Es wäre dann zu verhindern, dass es die andere Seite bekäme. Wir würden um die begrenzte Anzahl von Kuchenstücken streiten und dabei auch die Idee verfolgen, dass der andere seine Probleme und seine Ideen selbst lösen soll. Das ist schwierig und verhindert eine gute Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten. Viel wichtiger wäre es jetzt, die Idee zu entwickeln, wie man die Anzahl von Verhandlungsgegenständen vermehren kann. Dabei sind natürlich auch die Probleme des anderen zu berücksichtigen. Man schaut gleichzeitig, wie man hier vielleicht Lösungen für sich und auch für den anderen finden kann (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 97 ff.).

Schauen wir uns ein Problem in der Automobilindustrie an. So verhandeln Automobilhersteller und Automobilzulieferer in der Regel langfristige Verträge aus. In diesen Verträgen verpflichtet sich dann der Zulieferer, bestimmte Systeme und Komponenten nach den technischen Vorgaben des Automobilherstellers zu liefern. Dafür bekommt er dann einen ausgehandelten Preis. Das Problem dabei ist aber, dass der Markterfolg eines neuen Modells noch gar nicht feststeht. Das heißt also, der Automobilhersteller ist natürlich davon überzeugt, dass das geplante Fahrzugmodell ein großer Erfolg werden wird und dass er viele Stückzahlen verkaufen wird. Der Zulieferer hingegen, der sich ja verpflichtet, während der gesamten Zeit, die das Modell letztendlich am Markt verfügbar sein soll, diese Systeme oder Komponenten zu liefern, sieht das durchaus skeptischer. Hinzu kommt, dass es durchaus auch sein kann, dass er dann, auch wenn das Modell gar nicht mehr aktuell gebaut wird, trotzdem noch die Ersatzteile liefern muss. Die Frage ist, wie man das lösen kann. Man hat ja eigentlich nur die Idee, einen Preis auszuhandeln. Hier ist jetzt die Frage, ob man nicht diese veränderten Mengenvorstellungen zwischen Automobilhersteller und Lieferanten nutzt, um eine neue Entscheidungsmöglichkeit zu entwickeln. So könnte hier beispielsweise ein Staffelpreis ausgehandelt werden. Und zwar könnte man jetzt letztendlich als untere Grenze die Mengen-Vorstellung des Zulieferers festlegen und als Obergrenze die Mengen-Idee des Fahrzeugherstellers verwenden. Die untere Menge würde mit einem höheren Preis belegt, nämlich mit der Idee des Zulieferers, und die höhere Menge, die der Vorstellung des Fahrzeugherstellers entspricht mit einem deutlich geringeren Preis. Ein Staffelpreis würde zur Folge haben, dass beide Verhandlungspartner weiterhin von ihrer Marktprognose überzeugt sein können, aber davon ausgehen, dass sie dabei in dieser Verhandlung ihre Preisvorstellungen durchgesetzt haben. Somit könnte man eine Lösung entwickeln, die deutlich besser wäre als ein Kompromiss. Dieser hätte beispielsweise bedeutet, dass man sich „in der Mitte“ trifft: Hier würde so eine Lösung bedeuten, dass man die Hälfte der Mengendifferenz und die Hälfte der Preisdifferenz als Ergebnis der Verhandlung hätte. Dann hätten beide aber den Eindruck, nachgeben zu müssen. Dadurch, dass eine neue Entscheidungsmöglichkeit entwickelt wurde, ist dieses nicht nötig (Voeth / Herbst 2015, S. 78f.).

Eine Verhandlung zwischen Automobilhersteller und Zulieferer bezüglich der Länge der Vertragslaufzeit wäre ein weiteres Beispiel. So könnte der Fahrzeughersteller beispielsweise den Auftrag zur Herstellung einer Standardkomponente nur für 12 Monate vergeben wollen. Der Zulieferer selbst hat aber eine andere Vorstellung. Er möchte mit seinen eigenen Zulieferern deutlich längerfristige Beschaffungsverträge sicherstellen, um über diesen Weg selbst Preisvorteile zu erhalten. Nur dadurch kann er überhaupt der Forderung des Fahrzeugherstellers nach geringeren Preisen entgegenkommen. Hier könnte der Zulieferer ebenfalls versuchen die Entscheidungsmöglichkeiten zu vergrößern. Man spricht nicht nur über den Preis, sondern erweitert die Verhandlungsgegenstände, indem über die Länge der Vertragslaufzeit mitverhandelt wird. Der Zulieferer könnte versuchen, einen längeren Bindungsrahmen auszuhandeln, der über 12 Monate hinausgeht. Je länger eine Zulieferung möglich wäre, desto günstiger könnte der verhandelte Preis sein (Voeth / Herbst 2015, S. 80).

Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil zu finden, bedeutet also häufig, weg von der reinen Preisverhandlung zu kommen, indem man weitere Verhandlungsgegenstände findet. Es geht darum Ideen zu entwickeln, die für beide Seiten von Vorteil sind. Dieses kann auch im Vorfeld der Vertragsverhandlung geschehen. Dazu kann man auch Kreativtechniken wie Brainstorming oder Brainwriting nutzen (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 103 ff.).

 

Anwenden neutraler Beurteilungskriterien

Wir sind jetzt beim letzten Aspekt des Harvard-Konzeptes, der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien. Um sachbezogen zu verhandeln, ist es wichtig, dass man objektive Kriterien entwickelt, die für beide Partner nachvollziehbar sind, so versucht man eine Fairness in die Verhandlung zu bringen, die beide Partner gut nachvollziehen können (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 128 ff.).

Auch hier gibt es ein Beispiel in der Automobilindustrie. Der Einkauf der Automobilindustrie ist immer mehr in der Lage, die Kalkulation eines Zulieferers nachzuvollziehen. So kann dieser dem Zulieferer letztendlich genau nachweisen, welche Kosten wofür wie entstehen. Die Folge ist, dass bei Preisen letztendlich nicht mehr an irgendwelchen Obergrenzen verhandelt wird, sondern dass man jetzt letztendlich an der Untergrenze verhandelt. Der Fahrzeughersteller kann dabei auch erkennen, wie der Zulieferer seine Kosten noch weiter senken könnte. Im Endeffekt wird dann nur noch über eine mögliche Gewinnmarge des Zulieferers verhandelt, die der Automobilhersteller für fair hält. Die Kostenseite des Zulieferers zu beleuchten, kann auch soweit gehen, dass beispielsweise die aktuellen und vergangenen Rohstoffpreisentwicklungen der Rohstoffe, die der Zulieferer benötigt, in Echtzeit dem Einkäufer zur Verfügung stehen. Dadurch hat dieser bei der Verhandlung mit einem Zulieferer dann auch die Argumente in der Verhandlung bzw. kann die Argumente des Zulieferers nachvollziehen. Der Preis, um den es dann geht, könnte dann beispielsweise in der Preisverhandlung indexiert werden. Man würde also festlegen, dass eine Preissteigerung eines bestimmten Rohstoffs um x%, zu einer Preissteigerung führt, die der Fahrzeughersteller dem Lieferanten zahlen muss. Bei Preissenkungen sinkt der zu zahlende Preis entsprechend. Damit würde der Fahrzeughersteller Risiken mittragen, die ursprünglich allein von dem Zulieferer zu kalkulieren waren. So hat man hier ein objektives neutrales Beurteilungskriterium gefunden. Die Gewinnmarge des Lieferanten wird von diesem Risiko in geringerem Umfang belastet. Wichtig ist, dass es einsichtige Kriterien sein müssen. Auch die Gewinnmarge, sollte sie der Verhandlungsgegenstand sein, sollte für den Lieferanten nachvollziehbar sein. Das Harvard-Konzept würde hier nur funktionieren, wenn die ausgehandelte Gewinnmarge den Zulieferer auch zufriedenstellt (Voeth / Herbst 2015, S. 88f.).

Das Harvard-Konzept empfiehlt niemals irgendwelchem Druck nachgeben, sondern sich nur dann irgendwelchen Argumenten zu beugen, wenn sie sinnvoll nachvollziehbar und logisch sind. Die Verhandlungspartner sollten grundsätzlich auf Augenhöhe miteinander umgehen. Mögliche neutrale Beurteilungskriterien für Verhandlungsgegenstände sollte man sich auch schon im Vorfeld der Verhandlung überlegen (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 133 ff.).

Nachfolgend noch einmal zusammengefasst die Handlungsempfehlungen nach dem Harvard-Konzept in Abbildung 4

 

Die „beste Alternative“ zur Verhandlungsübereinkunft (BATNA)

st es naiv sachgerecht zu verhandeln? Also: Ein wertschätzender Umgang mit der/m Verhandlungspartner*in; man vermehrt die Verhandlungsgegenstände; man sucht nach objektiven Entscheidungskriterien und so weiter. Das klingt alles logisch. Ist es aber immer möglich? Es gibt trotz des Harvard-Konzeptes Verhandelnde, die es nicht ganz so gut mit einem meinen und die vielleicht gerne hart verhandeln und sich durchsetzen möchten. Das berücksichtigt das Harvard-Konzept auch und hat dementsprechend sein Augenmerk auf die Vorbereitung der Verhandlung gelegt (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 149 ff.).

Wichtig ist also, dass man sich, bevor man die/den Verhandlungspartner*in überhaupt das erste Mal trifft, gut vorbereitet. Das bedeutet, dass man seine Interessen die gesamte Zeit der Verhandlung klar im Blick behalten kann. Es passiert also hoffentlich nicht, dass man sich beispielsweise „über den Tisch ziehen lässt“, irgendwie „einknickt“ und bei Interessen nachgibt, bei denen man schon aus wirtschaftlichen Gründen nicht nachgeben sollte (Jeseke, 1998, S. 36 ff.).

Zur Vorbereitung auf die Verhandlung nutzt man die nachfolgenden Grundelemente der Verhandlungsstrategie: BATNA, Reservationspunkt und ZOPA. 

BATNA

Wir sollten uns zunächst mit der sogenannte „Best Alternative To a Negotiated Agreement“ (BATNA), also der beste Alternative zur Verhandlungsübereinkunft beschäftigen. Sie stellt die Nichteinigungsalternative dar. Überlegen sie sich, bevor sie in die Verhandlung gehen, was ihre Untergrenze darstellt. Das setzt voraus, dass man immer einen Plan B hat. Es wäre schön, mit der Gegenseite eine kooperationsfördernde Vereinbarung zu treffen. Das heißt aber nicht, dass man diesem dadurch auf Gedeih und Verderb ausgeliefert ist und alles akzeptieren muss, was diese/r Verhandlungspartner*in präsentiert. Der Plan B ist nicht mit der Idee einer positiven kooperativen Verhandlungsübereinkunft vergleichbar. Er ist zunächst sicherlich schlechter, sichert aber das Überleben des Unternehmens. Stellen Sie sich vor, Sie wären Zulieferer eines Herstellers. Dieser würde darauf bestehen, den Preis immer weiter zu senken. Sämtlich mögliche Kosteneinsparungsprogramme haben sie schon umgesetzt. Trotzdem sollen sie einen noch niedrigeren Preis akzeptieren. Durch ihre wirtschaftlichen Vorkenntnisse wissen sie, dass sie kurzzeitig auch produzieren können, wenn sie lediglich die Kosten decken und keinen Gewinn erzielen. Aber was passiert, wenn bei der nächsten Aushandlung langfristiger Lieferverträge weitere Preissenkungen gefordert werden oder der Vertrag schon jetzt zu ihren derzeitigen Bedingungen nicht zustande kommt? Was könnten der Plan B sein? Denken Sie zwei oder drei Schritte voraus. Sie könnten vielleicht für eine andere Branche tätig werden und den betroffenen Geschäftsbereich auslaufen lassen und dann schließen. Vielleicht könnten sie auch andere Produkte herstellen. Letztendlich geht es darum zu schauen, wo könnten Sie andere Vertragspartner finden, also: Was ist die beste Alternative zu einer Verhandlungsübereinkunft mit dem derzeitigen Verhandlungspartner (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 149 ff.)?

Das ist genau der Punkt, der Sie persönlich bei der Vertragsverhandlung leiten sollte. Das betrifft nicht nur die hier besprochene unternehmensübergreifende Kooperation. Gehen Sie, bevor Sie verhandeln in sich und ermitteln Sie ihre BATNA. Dieses betrifft auch Gehaltsverhandlungen, Mietverträge und Kaufverträge für Fahrräder. Was ist hier Ihre Grenze? Was wird passieren, wenn Sie sich mit der/m Verhandlungspartner*in nicht innerhalb Ihrer Grenze einigen können? Die Gegenseite möchte nicht nachgeben. Was ist dann Ihre Alternative zu der Verhandlungsübereinkunft? Und überlegen Sie sich deshalb einen Plan B. Der Plan B macht Sie stark, Ihre Interessen hart zu vertreten und das Ende der Verhandlung zu erkennen (Voeth / Herbst 2015, S. 161 ff.).

Wenn Sie keinen Plan B haben, also zu dieser Verhandlungsübereinkunft keine Alternative besteht, dann brauchen Sie über das sachbezogene Verhandeln letztendlich gar nicht mehr so viel nachdenken. Dann können Sie noch darüber nachdenken, wie viel Sie in einer Verhandlung bluffen können. Es ist dann aber keine Verhandlung mehr, die Sie erwartet. Sie haben keine Alternative zu diesem Vertragsabschluss und müssen deshalb letztendlich alles machen, was man Ihnen präsentiert. Und diese Situation sollten Sie möglichst vermeiden.

Reservationspunkt

Zur Vorbereitung der Verhandlung gehört auch, sich mit dem Reservationspunkt zu beschäftigen. Das ist letztendlich genau umgekehrt zu ihrer BATNA. Wir überlegen und recherchieren die mögliche BATNA der Gegenseite. Man versucht so viel wie möglich an Informationen über den Wettbewerb, über die Situation der Gegenseite, über die Situation insgesamt in der Branche zu erhalten, um so schon vorab auszuloten zu können, was die Schmerzgrenze des Gegenübers wohl sein könnte. Was wird die/der Verhandlungspartner*in vielleicht gerade noch bereit sein zu akzeptieren? Je mehr Informationen man bekommt und je besser man sich darauf vorbereiten kann, desto mehr Argumente hat man und desto besser kann man das Ganze vorab ausloten (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 149 ff. und Subramanian 2010, S. 26 ff.).

ZOPA

So kommen wir nun zu der „Zone Of Possible Agreement“ (ZOPA). Das ist der Bereich, in dem sich die Ziele und Interessen der Verhandelnden überlappen. Nur in diesem Bereich ist eine Einigung bei der Verhandlung möglich. Sie ergibt sich aus der eigenen BATNA und dem Reservationspunkt des anderen Verhandelnden. Es ist also der Bereich, in dem beide verhandeln können. Dieser liegt oberhalb der eigenen Schmerzgrenze und auch oberhalb der Schmerzgrenze der Gegenseite. Wenn wir vor der Vertragsverhandlung schon feststellen, dass es diese Zone gar nicht gibt, weil wir so weit auseinander sind, dann ist die Frage, ob man sich überhaupt treffen sollten. Es könnte nur einen Sinn ergeben, sich zu treffen, weil man denken könnte, dass man den Reservationspunkt falsch eingeschätzt hat. Vielleicht hatte man nicht genügend Informationen und kann vielleicht doch noch eine Einigung erzielen (Fisher / Ury / Patton 2014, S. 149 ff.).

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